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案例分析:企鹅帝国失控下的反思

时间:2012-10-10 13:38来源:中国MBA网 作者:中国MBA网 点击: 次    访问中国mba手机站
5月18日,腾讯公司宣布对公司进行组织架构调整,将原有的业务系统制改变为事业群制,公司现有业务重新划分成企业发展、互动娱乐、移动互联网等六大事业群。此外,单独成立控股公司运营腾讯的电子商务业务。

    5月18日,腾讯公司宣布对公司进行组织架构调整,将原有的业务系统制改变为事业群制,公司现有业务重新划分成企业发展、互动娱乐、移动互联网等六大事业群。此外,单独成立控股公司运营腾讯的电子商务业务。   腾讯董事局主席马化腾向全体员工发布的内部邮件中这样表示:这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性,形成一系列更专注的事业群,减少不必要的重叠。

  这是自2005年首次架构调整后,腾讯内部的又一次“大调整”。七年之间,腾讯已经发展成为一个庞大的腾讯帝国。

  这是一次怎样的调整?

  去年12月15日,时代周报《失控的腾讯帝国》一文发表,文中引述《连线》杂志创始人、互联网“预言帝”凯文•凯利(以下简称KK)在《失控:全人类的最终命运和结局》这本书里的预言:“个体是无意识的,群体在整体的失控中却找到了方向。同所有企业的发展过程如出一辙,成立14年,已有2万多名员工、数百个产品、几十条业务线的腾讯公司,不可避免会遇到大企业病,但这个庞大的营销工具的腾讯帝国正驶向整体的‘失控’当中。”

  虽然《失控的腾讯帝国》一文直指腾讯当下面临的管理问题,但文章通过诊断腾讯,试图思考的却是,在互联网这片自然、活力不断而正野蛮生长的土地上,身躯庞大的腾讯该怎么走,如何在管理上走向更有活力的创新之路。

  这篇文章也是业界第一次把腾讯与管理“失控”画上等号。然而,这也正是马化腾日思夜想的问题,于是,马化腾不远万里请来了KK。

  4月23日在腾讯主办的这场名为“失控与控制”的对谈中,马化腾把心中久藏的困惑向KK和盘托出:“对互联网企业的管理来说,失控和控制之间怎样找到一个平衡点?”

  KK给马化腾开出了什么药方?一个月之后的5月18日,小马哥千思万想之后所做的腾讯架构重组,成立六大事业部和一个公司在内的七大平台,金鼎人才这样的调整是否能让腾讯走到“有效控制”的境地?

  马化腾的管理反思

  何谓“失控与控制”?

  KK的代表作《失控》发表于1994年,互联网刚刚兴起之际,这是一本很有趣,也很有预言性的书。KK从生物学中抽取自然逻辑,用于描绘后现代的科技、社会与经济。KK认为在超智能时代,最智慧的控制方式就是放弃控制,就像蜜蜂和蚂蚁,群体中没有谁发号施令,没有谁干预控制,但却会自适应、自创造、自进化,作出最智慧的决策,这就是群氓的集体智慧。

  当时代周报的《失控的腾讯帝国》一文把“失控”与腾讯联系起来之后,有人质疑:“按KK的观点,失控、放弃控制反而是好事,有利于腾讯的发展。”但这种质疑的声音其实忽视了“失控”观念的本源:生存。

  的确,蜂群中没有谁发号施令,没有谁干预控制,但所有蜂群“失控”之下不由自主的选择,背后仍有一个根本逻辑,就是生存、壮大、延续种族。

  而马化腾却是一个有着严重“不安全感”的领导者,2008年时他就如此说道:“我始终觉得很担忧,危机感始终存在,所以还不能放松警惕。但是这个危机感只要早点发现、早点应对,那还是有胜算。起码要往前走一步,看清楚情况,你才会下一步决定哪方面加大、哪方面放,但是会尽量低成本。”

  对腾讯而言,“失控”能带来内部竞争,带来腾讯的新鲜活力,带来产品上的不断突破,但当“失控”的程度足以危害到腾讯的根本之际,金鼎此刻的马化腾,比所有人都更加鲜明地意识到了“失控”的危害,甚至再进一步,足以危害腾讯的生存。

  如同《失控的腾讯帝国》一文所指出:进入腾讯这个体系后,人都会自然地懒惰,创新很难,复制很容易,而且比较容易得宠,这是一个体制问题,这个体制已经形成了鼓励偷,压制创新。”为了KPI,为了在腾讯内部得到重视,腾讯内部各部门之间的竞争已经达到了“白热化”的程度,复制事件的不断发生也就顺理成章了。

  内耗之大、创新乏力,这些其实已经足以引起马化腾的隐忧。

  “腾讯的内部管理是我目前一个非常大的担忧。”4月23日,面对互联网“预言帝”KK,马化腾毫不讳言,亲口承认:“员工人数增加非常快,去年增加60%,现在突破两万多人,文化稀释、管理等方面其实会产生很大问题。还有就是业务层面,对新产品的研发上控制的问题同样存在。”

  随着腾讯的急速壮大,层级过多、业务关系混乱、重复设置、部门之间的竞争及推脱等管理问题早已经层出不穷,其实这些才是让马化腾最为头疼的组织管理问题,但他没法直接抛给KK。

  对于小马哥最操心的这些问题,KK的回答看似大而化之:“就像对待一个属于青春期的孩子一样,你没办法直接控制他,最好就是培训一些理念能让他能够放手去做,比如你告诉这个孩子,应该拥有什么样的价值观,应该为什么东西感到骄傲,你有什么奖惩给他,这是我们可以运用的一种控制方法。在公司内部、金鼎人才网在互联网界,我们同样也可以那么去做。”

  但其实,KK开出的药方中已经明确指出,必要的时候需要有一只手去“控制”。也许这应该是只“看不见的手”,但它必须存在,而且要发挥作用。

  面对KK,人称“产品帝”的小马哥谦虚有礼,虚心请教。不过,此刻的马化腾其实心中恐怕已经有数,KK的说法只是更加证实了他的判断和已经作出的调整决策。

  果不其然,5月10日,在2012年全球移动互联网大会上,马化腾已经开始如此直言 “我们发现一个部门或者一个事业部,甚至一个小部门的领导都会非常热衷于管理,确定架构、指定负责人、开会、确定KPI、定期考核。虽然这些也很重要,但这真的是最重要的事情吗?”

  这次在公开场合的放话,可以被看做是5•18大调整前的舆论预热。

  有来自腾讯内部的消息人士表示,马化腾在管理上的反思,其实已有一年之久,《失控的腾讯帝国》一文“触到了化腾的痛处,管理”,但某种程度上,微信这个面向移动互联网产品的成功,让马化腾有了重组架构的底气。

  “腾讯既不希望业务剧烈放缓,同时又能慢慢向未来的开放架构上转。”如同熟悉腾讯的互联网资深分析师洪波的分析,腾讯早就看到了问题,但小马哥非常谨慎。

  从产品到运营的文化转型

  谷歌是工程师文化,腾讯呢,鲜明的产品文化,马化腾本人就是腾讯的“首席产品经理”。

  在腾讯微博上经常可以看到,大半夜,马化腾乐此不疲地回答用户有关产品的各种问题,一旦真的发现腾讯产品的不足,马化腾可以立刻致电相关人员,着手改进。

  腾讯历来是以产品主导的互联网企业,腾讯过去的架构也打上了鲜明的产品印迹。

  马化腾从2005年起构建一套按照业务职能线划分的架构体系。按照这套体系,腾讯的公司架构被划分为S(职能系统)、O(运营平台系统)、R(平台研发系统)、B0(企业发展系统)、B1(无线业务系统)、B2(互联网业务系统)、B3(互动娱乐业务系统)和B4(网络媒体业务系统)。

  IM、电子商务、微博、游戏……围绕在腾讯企鹅周围的,是一个又一个产品,而究竟有多少产品?连腾讯自己的员工也一时难以回答。但不可否认,这个架构的“产品”色彩非常鲜明,如B2线为互联网业务系统,其中QQ空间产品、QQ秀产品部、电子商务部分属旗下,B3线为互动娱乐业务系统,包括了网游、QQ游戏等工作室,B4线为网络媒体业务系统,其中广告销售和网络媒体如微博等均属旗下。

  如此错综复杂的以产品为基础的构架,不可避免地造成了腾讯内部管理的混乱和各自为政。据腾讯某离职员工透露:“进军电子商务的腾讯,电商部门归B2线管理,而财付通属于B0线,两条线分属不同的领导,电商部门向卖家收取2万元的保证金,但付款是在财付通,但如果商家不在腾讯开店了,却是要与财付通沟通。但电商和财付通各有自己的客服,电商的客服并不回答关于财付通付款的问题。这造成了极大的不便。”

  腾讯5•18大调整基本解决了这一产品线上的混乱。

  从腾讯了解到,此次调整,腾讯将从原有的业务系统制(BusinessUnits,BUs)升级为事业群制(Busi-nessGroups,BGs),把现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG),整合原有的研发和运营平台,成立新的技术工程事业群(TEG),此外,成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务。

  腾讯重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务,强化平台战略。六大事业群加上一个控股公司,腾讯由此形成七大平台的组织架构体系。

  “这次调整,可以理解为,腾讯将其核心资源—用户身份、用户关系、流量等(可以类比电信业的频谱、主干网、号码等),交由7个核心平台进行专业化运营,6个事业群加一个控股公司,构成7个运营商,集团则扮演通信管理局的角色。无论如何,运营主体必须是运营商,才有可能将资源的效益最大化。”在洪波看来,调整之下,腾讯已从一家产品型公司,变成了一家资源型公司。

  马化腾在给员工的公开信中也强调“大平台优势、小公司精神”,力求在“一个腾讯”的大平台下充分发挥整合优势。“整合”二字,已经不难看出,马化腾的着力点,其实就在于减少内耗。

  “此次组织架构调整,是公司长期管理提升的一个组成部分,伴随着行业的快速变化和公司的持续发展,后续一定还会有小步快跑式的微调。”面对马化腾的“小公司精神”说辞,外界质疑腾讯此举是否意味着裁员?据腾讯表示,此次调整是业务和组织架构的进一步优化,不涉及任何裁员。

  “腾讯的调整反映了它的战略规划,其核心是,腾讯从一家不理会外界,专注为用户提供产品的公司,向有效运营资源,构建产业生态的公司转型。简而言之,从埋头做产品,转向运营资源。”洪波对腾讯的变革给予积极评价,并认为,“腾讯过去是典型的产品文化,这跟马化腾的性格和兴趣密切相关。马是一个关注产品细节的人,但又不喜欢过多干预。腾讯今后需要建立开放、高效的运营商文化,马化腾本人也在努力改变。”

  从产品向运营的思路转型,这对腾讯而言,也是一次文化上的变革。从过去产品项目组之间的内斗到将来的有效协调、资源共享,这需要一个改变的过程。

  腾讯的新挑战:突破QQ天花板

  “离开腾讯,我更多的是轻松,”现在在一家移动互联新应用公司的腾讯前员工如此说道,“在腾讯三年,几乎每天在重复劳动,虽然现在这家公司规模小,但自己能做点事,而且是有意思的事,创新的应用。”

  已达2万多员工的腾讯,不可能每个岗位都是“创新”的工作,但整个公司的创新精神、能让员工看到前景的职业规划,这应该是一家互联网公司的基本属性。

  此刻,组织架构调整后的腾讯能让员工看到希望了吗?

  如《失控的腾讯帝国》一文所指出,导致今天腾讯“失控”的原因有三:第一,利益板块化,各立山头,各部门都为了自己的利益,不可能有创新。第二,各部门的权力过大,部门内的创新很多是任人唯亲,来的人并不懂。从领导层面上看,外行领导内行,内行的东西要被外行否定。第三,大家都想坐享其成,把握7亿多的QQ基础用户,在此之上“任我所为”。

  事实上,腾讯此次的自我革命能否改变“失控”的根本原因,并无答案。因为根本的KPI考核并无变化,甚至调整之后,各事业部群的权力更大,最重要的一点,腾讯的看家法宝—7亿QQ用户仍是腾讯所有其他产品继续开枝散叶的根。

  不可否认,腾讯的调整仍有其积极意义,如“电商以控股公司的形式,存在于6大业务群之外,并不代表对电商格外重视,而是因为相对其他的互联网业务,电商有其自身的规律和特点,差异多于共性,不能完全采用其他业务群的管理方式。腾讯过去做超越互联网的业务,如电商、团购等,常常力不从心,所以才会让其独立发展。”在洪波看来,电商的独立会更有利于其发展。

  ECC新任CEO吴宵光随后在一封内部邮件中表示,腾讯电商从现在开始进入“成人礼”,并透露未来有望“独立上市”。据腾讯2012年第一季度财报显示,电子商务交易收入7.528亿元,首次被计入财报,成为除互联网增值服务、移动及电信增值服务外的第三大收入来源。目前腾讯电商架构分为三部分,拍拍网、QQ商城和QQ网购,未来腾讯将以QQ网购为统一品牌,整合电商其他业务。

  不难看出,电商业务仍然倚重“QQ用户”这棵大树。沃克咨询公司分析师王亮认为,腾讯仍是有战术,无战略,“这样的组织架构调整仍是战术层。”

  14亿中国人中,QQ用户已经达到7个亿,所有腾讯的产品发展无不围绕QQ而转。在QQ基础上,新产品可以顺利发展,可以一举扼制竞争对手,但想要更大的突破,并非易事。如拍拍、朋友网、QQ管家,都可以做,但却做不到业界第一。在QQ上不断叠加业务,不仅让腾讯内部创新有了依赖,更是对用户耐心的挑战。

  QQ的天花板,马化腾想必早已看到。唯一有所不同的是微信,微信的成功给马化腾带来了更多的底气。王亮认为,摆脱对QQ的依赖,才能让腾讯的新产品真正地“独立”,这才是战略意义上的布局。

  “腾讯解决大企业病的做法,就是把大做小,在事业群内降低摩擦力,保持创业文化。”如洪波所说,走到今天的腾讯,必须尽可能减少大企业病的弊端。而另一方面,腾讯的变革,虽然已经开始向积极的方向迈进,但还需要更大的突破。

  失控,可以带来生机和活力,可以带来自由的创新、竞争,但失控过头,会危及生存。在失控与控制之间的平衡把握,这是对马化腾管理能力的挑战,而更大的挑战则是,突破QQ天花板。

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