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基于企业战略的人力资源规划

时间:2011-08-08 17:46来源:未知 作者:姚会法 点击: 次    访问中国mba手机站
市场竞争日趋严峻的挑战,中国工商企业处于转型期中有着自身无法克服的缺陷和不足,在人力资源开发与管理中往往缺乏基于企业战略动态的人力资源规划观念,而是把人力资源规划理解为静态的信息收集和相关的人事政策设定,无论在观念上还是实践上都有依赖以往

市场竞争日趋严峻的挑战,中国工商企业处于转型期中有着自身无法克服的缺陷和不足,在人力资源开发与管理中往往缺乏基于企业战略动态的人力资源规划观念,而是把人力资源规划理解为静态的信息收集和相关的人事政策设定,无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划,一劳永逸的思想,面队瞬息万变的企业环境以及随环境变化而变化的企业战略,企业如何根据不同的企业战略进行动态的人力资源规划,就成为人力资源管理领域急需研究解决的课题。

一、企业战略和人力资源规划

1.企业基本经营战略。

在众多的企业战略研究中,影响最大的莫过于哈佛大学的迈克尔?波特。他在《竞争战略》(1980)一书中提出,一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”,若二者缺一,企业就很难在竞争中取得优势。为获得竞争优势,企业可以根据自己的情况采取以下三大基本经营战略中的一种;

⑴成本领先战略。

企业在采取这种战略时,力求在生产经营中降低成本、扩大规模、减少费用,使自己的产品比竞争对手的产品在成本上较低,因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。

⑵产品差别战略。

企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对手的产品,保持独特性。为达到这一目的,企业可能生产创新性产品,或具有竞争产品所不具有的独特功能。企业也可以生产高品质胜过竞争对手,即让自己的产品在质量、功能、设计、品牌、包装、服务等方面优于竞争对手的产品。

⑶市场焦点战略。

这种经营战略是指企业集中精力于某一个较小较窄的市场细分中进行生产经营,努力使自己在一市场中缝隙中专门化,弥补他人产品的不足。

2.企业的发展战略。

企业的发展战略主要分以下四种:成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。

(1)成长战略。

企业在市场中不断扩大、业务不断成长时通常采取成长战略,以抓住发展机会。企业在采取成长战略时,可以根据具体情况而选择三种不同的成长战略。第一种是集中式成长战略,即在原有产品的基础上,集中发展成为产品系列。采用这种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司,在公司的开创阶段,长虹选择了“独生子女”政策,即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的产品形成规模、创出品牌后,又改为“多子女”政策,在电视机的基础上,开始全面出击,开发相关联的其他家电产品,如空调、VCD、数字移动通讯电话等。第二种是纵向一体化成长战略,即向原企业产品的上游产业或下游产业发展。如饲料生产厂家可以发展养殖、食品加工和销售,正大集团就是成功运用了这种成长战略。第三种是多元化成长战略,即企业在原产品或产业的基础上,向其他不相关或不密切相关的产品或产业发展,形成通常所说的“多角化经营”的格局。三九集团的迅速发展就在于采用了多元化战略,从30万起家,仅仅生产一种胃药的企业,发展成了今天拥有数十亿资产,跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅游等产业的企业集团。

(2)维持战略。

当市场份额和产品结构相对稳定,且被几家竞争企业分割经营时,处于其间的企业常常采取维持性战略,即立足于有限且相对稳定的产品市场范围,考虑如何为这一狭小而稳定的市场提供更好的产品和服务。在企业管理运作中注重产品生产的低成本投入高价值的产出,强化生产效率的提高和生产过程的管理。对产品市场开拓的战略选择,不是采取积极的态度去拓展市场,而是监守自己的市场份额、客户和经营区域,同时保持警惕,防止新的对手进入市场。

(3)收缩战略。

当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时,企业可以采取收缩战略以扭转颓势,走出困境。

3.人力资源规划。

人力资源规划也称人才资源规划:自上世纪70年代起,已成为人力资源管理的重要职能,并且与企业的人事政策融为一体,但是,在传统的人事管理中,人力资源规划只是静态的信息收集和相关的人事政策设定,无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划,一劳永逸的思想。这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的,造成人力资源得不到合理的利用,甚至严重地影响了人力资源的稳定性,造成了企业人才的流失,对企业实现有效的扭亏为赢或发展壮大是有害的。因此,在现代的人力资源开发和管理中,应把人力资源规划理解为:根据企业的战略目标,科学地预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用、保持、和开发策略,确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求,使企业和个人获得长远利益。

二、基于企业战略的人力资源规划

人力资源规划thldl.org.cn是决定一个企业成功与否的决定性规划,属于企业的人力资源战略的内容,而人力资源战略又属于企业的职能战略,是以支持企业总战略和事业战略的。每年度企业都要根据目前和将来的情况,对人力资源进行预测分析。在调查人力资源现状的基础上,依据企业发展趋势和可能提供的条件,对未来人力资源的需求作出一种估量。这种估量明确地回答组织的未来发展所与要的人力数量、质量,以及如何优化人力配置获取最佳效果。因此,人力资源规划必须是根据企业的战略进行适时、动态的规划。

1.基于企业基本经营战略的人力资源规划。

(1)成本领先战略。

采用成本领先战略的企业,主要是通过低成本来取得市场竞争优势。因此,成本的考核及财务预算上的限制对人力资源的规划具有十分重要的知道作用。按照规划的步骤及内容,为了控制人工成本,企业往往严格控制员工数量,所吸引的员工也往往是技能高度专业化,强调具有技术上的资格证明和技能。在人员招聘上,为了节约成本,稳定员工队伍,调动员工的积极性,为企业内部员工提供发展的机会,企业往往采取从内部招募的办法,即当企业中出现职位空缺时,人力资源管理部门将采取积极的态势,首先从组织内部寻找、挑选合适的人员填补空缺。即使有时从外部招聘员工,也必须是低成本的。如美国的德克萨斯仪器公司在过去几年的计算机业务中取得了极大的成功,其成功的一个关键因素就是努力通过大批量、低成本的成产过程来大幅度降低成本。根据企业的这一经营战略,德克萨斯仪器公司在雇佣员工方面,就注重挑选那些降低成本方面受过训练的技术人员。为了配合低成本的企业战略,人力资源在规划时应突出强调在人力资源取得、使用、调整等环节的有效性、低成本性和极小化的不确定性。企业在对员工的培训投入上可以少一些,培训也应强调与工作有关的特定训练。在工资规划方面,应强调以工作为基础的薪资。即根据劳动者所担任工作(职务、岗位)对任职人员在文化、技术(业务)、智力、体力等方面的要求,以及劳动环境对劳动者干什么工作,就领取什么样的薪酬,而不考虑他具有的超出本职要求的工作能力。这种薪酬制度主要包括以下两种具体形式:①职务等级制。它是按照劳动者所担任的工作职务来规定薪酬标准的一种薪酬等级制度。②岗位等级制。它是按照劳动者在工作中的不同岗位确定薪酬标准的一种等级制度。

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