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案例:海尔集团企业战略与人力资源战略的整合

时间:2011-08-08 17:47来源:未知 作者:姚会法 点击: 次    访问中国mba手机站
海尔概况:企业战略发展三阶段 海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂,经过十余年的发展现已成为国家特大型企业集团。在名牌战略思想指导下,海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化,使一

海尔概况:企业战略发展三阶段

海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂,经过十余年的发展现已成为国家特大型企业集团。在“名牌战略”思想指导下,海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化,使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。海尔现有员工二万多人,在海外拥有62个经销商、三万多个营销点。到1999年,海尔产品包括58大门类9200多个品种,企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长,集团工业销售收入达215亿元。海尔从引进冰箱技术起步,现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。

海尔的发展很快,但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接,旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代,这样可能使企业不断达到新的高度,赢得长期、持续的发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和鞋移的成功,在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略,顺利实现不同阶段上的战略转移。海尔的发展经历了三个阶段:

第一阶段,即名牌战略阶段(1984一1991年),在“要做就做最好的”的战略理念指引下,专注于冰箱专业化生产过程实施“名牌战略”,建立了全面质量管理体系。

第二阶段,即多元化战略发展阶段(1992~1998年),通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念,成功地实施了多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”),海尔就积极地把这样的企业兼并过来,先后兼并了18个,这18个企业当时账面上亏损了5.5亿元,后来都扭亏为盈了。海尔的做法是:为每个企业派三个人,一个是全面负责,另一个抓质量,再一个抓财务;不是靠再投资,只是把海尔企业文化管理模式移植过去,使这些企业起死回生了。

第三阶段,为国际化战略阶段(1998年以后),实施以创国际名稗为导向的国际化战略。其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际化的海尔”,所谓“海尔的国际化”,简单地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求,而且要成为中国很有竞争力的出口商,增强产品在国际上的竞争力,而且要打海尔的国际品牌;而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔,不再是一个从中国出来的海尔产品,而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品,这也就是“本土化的海尔”。这是个非常大的战略转折,而且对海尔来说也是个很大的新考验。在国际化战略阶段,海尔的策略原则是“先难后易”,国内有好多企业以“出口创汇”为导向,而海尔则是以“出口创牌”为导向,取得了成功。

在“走国际化道路,创世界名牌”的思想指导下,海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,取得了持续、稳定、高速的增长,其品牌价值不但稳居中国家电业榜首,在国际市场的美誉度也越来越高。海尔是家电行业获得国优金牌、通过ISO9000认证和ISO14001环保认证的第一家,并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等国际认证,1997年国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点企业之一。目前,海尔的国际化经营已驶入快车道,成为世界级的供应商,挤身于世界冰箱生产十强行列,在国际市场赢得越来越多的美誉。

海尔清醒地认识到,企业的发展和战略转移受多种因素制约,但从根本上说来,最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。要想成为名牌、国际化的名牌,每一个员工首先应成为人才、国际化的人才,“先造人才,再造名牌。”因此,海尔在人力资源战略管理中坚持观念更新和制度创新,努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围,建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制,在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头,献给你搭多大的舞台”。这是攸关企业总体战略发展成败的关键。

“OEC管理”:与名牌战略相契合的人力资源战略

全面质量管理是20世纪80年代国际企业的经营管理主题,也是海尔名牌战略阶段的主导任务。与此相适应,人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。

1985年5月,受命于危难的青岛电冰箱厂长张瑞敏,面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势,靠什么在市场上挣得一席之地呢?只能靠质量。于是,张瑞敏提出了自己的质量理念:“有缺陷的产品就是废品”,于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法,达到用户使用的零抱怨、零起诉的要求。从理念的提出到员工接受、认同,最后变成自动遵循的原则和习惯,需要一个过程。正是由于过去许多职工不能真正理解,更难以自觉接受质量理念,所以产品质量不稳定,客户投诉不断。张瑞敏强烈意识到:理念问题解决不了,靠事后检验,是不可能提高质量的。于是有了张瑞敏果断推出“砸冰箱”事件。

当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后,内心受到的震撼是巨大的,人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆,对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。张瑞敏并没有就此而止,也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上,他要充分利用这一事件,将管理理念渗透到每一位员工的心里,再将理念外化为制度,构造成机制。在接下来的一个多月里,张瑞敏发动并主持了一个又一个会议,讨论的主题却非常集中“我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会影响我?从我做起,从现在做起,应该如何提高质量?在讨论中,大家相互启发,相互提醒,更多的则是深刻的内省与反思。于是,”产品质量事缺陷“的理念得到了广泛的认同。

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