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案例:海尔集团企业战略与人力资源战略的整合(2)

时间:2011-08-08 17:47来源:未知 作者:姚会法 点击: 次    访问中国mba手机站
随后他们走出了关键的第三步,构造零缺陷管理机制。在海尔每一条流水线的最终端,都有一个特殊工人,流水线上下来的产品,在经过各个工序时,工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊

随后他们走出了关键的第三步,构造“零缺陷”管理机制。在海尔每一条流水线的最终端,都有一个“特殊工人”,流水线上下来的产品,在经过各个工序时,工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来,作为向“缺陷”的责任人索赔的依据,他的工资就是索赔所得。那么,当产品合格率超过规定标准时,他还有一份奖金,合格率越高,奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制,这个特殊工人的存在,使零缺陷有了机制与制度上的保证。这一制度的推出,使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。

1989年起,海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理),总结起来叫“日事日毕,日清日高”;“人人有事管,事事有人管”。今天的事情今天一定要把它做完,今天的事情比昨天要有提高,每天都有提高。举一个比较形象的例子,如果你每天把一元钱存到银行里去,银行给你的利息是复利而不是单利,而这个利率是1%,每天都是昨天的1%的话,那么,这一元钱大约在70天后连本带利取出来的时候就是2倍,也就是说如果每天的工作都比昨天提高1%,70天就会提高1倍。当时,海尔首先建立了质量价值券考核制度,员工收入实行质量否决制,要求员工不但要干出一台,而且要干好一台产品;其次,考核重点是遵章守法,凡是企业的规章制度,不是摆样子,而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项;最后,分配制度主要同质量挂钩,谁出现质量问题,就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。

“挑战自我”:与多元化战略相契合的人力资源战略

在新经济时代,人力资源是保证创新的决定性因素,人人都应成为创新的主体。为配合实施多元化的企业发展战略,海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念,设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是,企业内部、外部有两个市场,内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性,外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。在海尔内部,“下道工序就是用户”,每个人都有目己的市场,都有一个需要对自己的市场负责的主体;每位员工最主要的不是对他的上级负责,更重要的是对他的市场、他的客户(下道工序)负责。

每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源,企业将相应资源提供给相关员工作为“负债”,将外部市场效应内部化后,每一个员工都应该追求达到最好的效益,所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到,就等于浪费了企业给你提供的资源,你就应该自己掏钱赔付,这就是“经营自我、负债经营”观念。通过“负债经营”,做到“人人有事管,事事有人管”,每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值,这样才能实现经营自我、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。这样,技术和管理工作天天坚持不懈地往前做,就会从量变到质变,从这个基础上再发展,这就是把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。

相应地,多元化阶段的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式,实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制,营销人员实行年薪制和提成工资制,生产人员实行计件工资制,辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放,岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。取消月奖金制,年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩,科研人员按市场效益和科研成果进行奖励,销售人员如果是外聘的推销员,收入和推销成果完全挂钩。

在工资分配政策的制定和执行上,海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则,对每一个岗仿、每一个动作都进行了科学的测评,计点到位,绩效联酬。每位员工都有一张“三E卡”,劳动一天,员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算当日的工资,即所谓“员工自己能报价,管理人员则根据目标分解为:年度目标、月度目标和日清目标,计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明,只按效果,不论资历,由“同岗同酬”转变为“同效同酬,在海尔,高素质、高技能获得报酬,人才的价值在工资分配中得到了真正体现,极大地调动了员工的生产积极性。

“国际化的人”:与国际化战略相契合的人力资源战略

海尔清醒地认识到,在全球化的新经济环境下,要想成为国际化的名牌,每一个员工首先应成为国际化的人才。因此,新时期海尔集团人力资源管理则须适应企业实施国际化战略的大目标要求,为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面,海尔根据“人人是人才、赛马不相马”的理念,推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例,构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系。

海尔的市场链思路很超前,很多国际公司管理模式也是刚刚开始这么做。海尔集团利用信息技术辅助企业管理,可以迅速缩小与国际大公司的差距,甚至保持同步。海尔集团物流管理在国内是一流的,在国际上也是第一的。海尔集团的市场链改变了企业直线职能式的结构。在国内无序竞争或过度甚至恶性竞争中,全业要适应市场变化和国际化要求,每个人都与市场挂在一起就显得非常重要,否则组织结构制约了员工去迅速解决问题的积极性,企业就会对市场变化适应不了,被竞争对手打倒。因此,只有树立“市场是每个人的上级”的观念,建立互相咬合的“SST”(索赔、索酬、跳闸),才能采用与国际接轨的供应链工程,顺利实施国际化战略。

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