光大银行上海分行王兰凤：因地制宜服务中小企业

    今年4月，王兰凤调往光大银行上海分行刚好一年。回顾这一年，分行的干部员工用“四个提升”来表达对这位女帅及其班子的尊敬和认可：一是紧跟总行要求调整定位、明确思路，使分行上下转变观念找准市场定位，提升了综合实力；二是推动新老更替的干部队伍变革，有效提升了团队的战斗力；三是根据总行思路着力调整业务结构、客户结构，有效提高了分行业务的综合回报，提升了业务的稳定性；四是带头下基层帮助机构理解、贯彻集团和总行工作思路，带头营销，提升了经营一线的执行力。

　　得益于这样的转变和提升，光大银行上海分行各项业务在2008年取得了多年未见的良好开局。

　　定位“中端市场”

　　记者：中小企业市场已成为各方关注的热点，不久前光大银行上海分行专程赴宁波兄弟行学习中小企业服务经验，是否即将在这一领域推出大的举措？

　　王兰凤：其实早在2006年，光大银行即提出了“以中端市场为基本定位”的对公业务基本发展思路，逐渐增加中小企业授信的占比，将发展中小企业业务作为落实银行战略、实现“中端市场”的重要手段，并在上海成立了中小企业管理中心，推出了一系列为中小企业提供金融服务的新举措。在这一战略导向下，光大银行上海分行始终高度重视中小企业业务发展工作，特别是2007年以来，在新任董事长唐双宁的带领下，光大集团的改革重组工作迅速推进，上海分行紧抓这一难得的机遇，通过广泛实地调研对经营管理重新定位，决心根据自身规模和优势逐步改善、优化客户结构，将服务优质中小企业作为着力点，倾力打造从根本上差异于传统银行业务的独特亮点，因地制宜地实践光大银行对上海区域发展服务的社会承诺。

　　这次去兄弟行学习取经，在服务中小企业的组织架构建设、队伍建设及中后台支持模式等方面都有很多启发。光大银行上海分行目前正在积极探索发展“中端市场”战略导向的思路，加强对公信贷结构和盈利结构的调整，扎实稳妥地推进中小企业金融业务。

　　寻求特色发展

　　记者：光大银行一直是以对公业务见长，特别是在很多大企业、大项目的银企合作中常看到光大的身影，调整结构、定位“中端”，对光大银行上海分行而言是否是一个巨大的挑战？

　　王兰凤：光大银行自1992年成立以来，目标市场的选择一度以“大客户战略”为主导，形成了一套公司业务批发做、客户群体高端化的精品银行运作模式。光大银行上海分行地处全国经济金融中心，优质大型企业众多，因此很长时间以来也是以发展大型企业为对公业务的主导方向，而忽略了中小企业这块稳定且巨大的业务发展空间。

　　但随着市场机制改革的深化和经济结构的调整，越来越多的人认识到中小企业是推动我国经济发展和社会进步的中坚力量。从银行的角度看，大力发展中小企业金融服务将带来新的机遇和增长点。例如，可以改善客户集中度高的问题，有利于分散风险；具有比传统信贷业务更高的利差和非利息收入，可带来较高的利润；这个客户群易于维持更加稳定的银企关系，并能够导入更多的产品，带来盈利结构的优化等。特别是对光大这样的中型股份制商业银行而言，我们不可能满足所有客户提出的全方位服务要求，尤其是对于在国民经济中居于主导地位的大型企业，我们的金融服务只能起到“拾遗补缺”的作用，而大型企业的上下游中小企业群体则是更加适合的合作伙伴。我们必须依据自身条件，在竞争中寻找差异化的发展，调整结构，作出自己的特色。

　　当然，转变过程中遇到困难是一定的，发展中小企业业务来自于市场呼唤，但在银行内部却不可能自发形成服务机制，因而需要全行自上而下转变观念、理顺运作模式，才能打破瓶颈、取得发展。我一直在向全行强调，能否做好中小企业，关键在于是否下决心做、怎样做，如果不能主动地、坚决地、自上而下地调整客户结构、业务结构、收入结构，银行将失去难得的发展机遇。

　　五项措施服务中小企业

　　记者：多数银行在承认服务中小企业具有广阔市场前景的同时，也会因为这一群体信用评级难、风险控制难度大等问题举步不前，正如您所说，发展中小企业业务需要在银行内部形成一套科学模式和服务机制，光大银行上海分行在这方面采取了哪些措施？

　　王兰凤：首先，光大银行上海分行领导班子和干部员工在全力推动中小企业业务发展方面思想高度统一，这是结构调整、模式转变得以顺利推进的基础。其次，明确了中小企业业务分行集中操作与培育特色经营机构相结合的组织模式，匹配了各项资源，并提出了“选择一批客户、建立一支队伍、推出一些产品”的发展思路。

　　一是将不同规模的客户群体归属不同条线进行管理，例如对微小型企业由分行零售业务条线的个人信贷中心集中提供服务；对于一定规模以上的特定中小企业，归属分行公司业务条线，由分行中小企业业务推进中心进行直销和管理。

　　二是以公司业务集约化经营为契机，打造中小企业特色经营部门。光大银行上海分行自2007年初就实施了公司业务的集约化经营改革，成立8个公司业务经营部门和4家综合性支行，归并分行的公司业务资源，按区域、行业开展专业化经营。

　　三是建立中小企业金融服务专业团队。每家特色经营机构建立1到2个中小企业业务团队。团队内部分工配合开展客户营销和服务工作。分行对经营机构中小企业业务团队进行专门的盈利测算、考核激励、资格认定和晋级评价。

　　四是建立中小企业行业和产品管理团队，在“售前服务”上完善产品方案设计，在“售后服务”上进行定期沟通和客户需求的深度挖掘。

　　五是强化专业风险管理团队。在贷款审查审批上设立了专职风险经理，并赋予分行风险总监不同于大企业的专项审批权限。在贷后管理上，成立了授信后管理中心，由贷后管理团队监控企业的物流和资金流，加强对企业账户以及抵、质押物的动态管理。

　　依托不同平台导入产品

　　记者：行之有效的服务体系要依托实际业务和产品才能真正达到服务中小企业、实现银企共赢的目的，光大银行上海分行在这方面有哪些做法？

　　王兰凤：所处的市场环境和区域经济发展的特点，以及自身发展的现状，决定了光大银行上海分行发展中小企业业务必须要在特定的业务模式下，结合一定的产品进行批量化操作，才能达到事半功倍的效果。因此，我们根据中小企业呈群体分布、局部类同的特点，创新出不同的平台模式，按“批量”方式推行中小企业金融业务。

　　首先，依托核心企业平台，导入阳光贸易链融资产品。近年来，光大银行上海分行紧贴上海市支柱产业中的核心企业，重点发展钢铁、汽车等行业内的中小企业融资业务。针对这些中小企业与产业内核心企业供应和销售过程中产生的应收、应付交易，匹配相应的贸易融资产品。

　　第二是依托重点区域和市场平台，导入抵押项下融资产品。根据区域特点选择开发区、工业园区和专业化市场，批发性拓展中小企业授信业务。

　　第三是依托风险共担平台，导入担保公司担保项下融资产品。依托政策性担保公司、商业性担保公司、金融租赁公司等要素单位，通过合理的风险共担关系，共同开发担保平台下的中小企业融资业务。

　　第四是依托货押平台，导入动产质押项下融资产品。借助上海期交所、上海地区活跃的有色、钢材交易中心以及成熟的第三方监管有利条件，积极为符合条件的中小企业提供标准仓单项下的有色金属货押业务及钢材现货质押业务。

　　第五是关注价值创造，导入增值产品。凭借强大的业务创新能力，开发出一系列针对中小企业的增值产品，如运用网上银企通、银关通和银关保产品为中小企业提供便捷的交易结算和关税支付手段；运用集合年金计划为中小企业提供员工养老保障和激励方案；运用外债保值、进口付汇增值产品为中小企业规避汇率风险等。