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潘刚:温和从容源自内心坚定

时间:2011-06-16 11:30:34来源:http://www.mba.org.cn 2007-9-作者:中国MBA网点击:

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    内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长兼总裁———

  潘刚认为,“不能一味追求速度,应该带领企业实现稳健、平衡和可持续发展,使企业可以更好地具备防范风险、防范危机尤其是战略性风险和战略性危机的能力,并以此为原则,找到企业发展速度和健康发展之间的最佳平衡点。”

  与伊利在市场上的强势不同,潘刚给人很深的印象是儒雅温和。

  “从心态上而论,我是一个相对温和的人,”潘刚对《第一财经日报》说,在很大程度上这都来自父母的言传身教,“他们都是教书育人的教师,在成长的过程中,父母平日的细节让我见识了温和平静中所蕴含的巨大的张力和强大的内心。”

  十几年在乳业市场的冲杀也没有改变潘刚的信念——内心真正坚定时,外在表现一定是温和从容的。

  坚持

  1992年,潘刚从内蒙古农大毕业后,来到一家街道小厂做操作工。这家街道小厂名叫回民奶食品厂,是伊利集团的前身。

  那时的生产条件很差,车间地上全是水,有经验的老工人会准备一双雨鞋。初来乍到的潘刚连双雨鞋也买不起,冬天最冷的时候,脚上生了冻疮,晚上一揭袜子血淋淋,直到一个老工人看不过去借他一双。做了半年操作工后,潘刚开始担任质检员。

  从当初的操作工成长为如今的董事长,潘刚认为:“性格中那种天生的责任感,对我个人的成长帮助是最大的。”

  这也和父母教育有关,父母在承担责任方面的言传身教,让潘刚懂得了,“责任让一个人从平凡走向伟大,也能让一个企业从优秀走向伟大……在作出任何决策时,我都强调有始有终,一旦作出正确的决策,无论遇到什么困难都要坚持到底。”

  “我觉得自己是一个‘坚定’和‘坚持’的人。”在淡定从容的“坚持”与“坚定”中,潘刚做了很多决断的大事。

  潘刚认为,一个领导者,在企业发展中最重要的工作就是制定清晰的战略,同时,制定行之有效的流程和制度,提高企业执行力,保证战略的完美实现。

  几年前在多次到南方调研的过程中,潘刚发现,南方居民的收入水平很高,但当地名牌乳制品的可选择范围却不多。

  正是基于这一市场现象,潘刚当即作出了在浙江试点的决定。而这一决定的合理性后来得到了市场验证,并迅速推广开来:新市场为伊利贡献的销售增长一度高达20%。

  在这种背景下,伊利开始了渠道下沉的全面“织网计划”,在全国开展了紧密布点,先后在湖北黄冈、安徽合肥、四川邛崃、山东平阴、河北定州、浙江杭州等地设立了现代化乳业生产基地。

  这使得伊利成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业,也大大节省了物流成本。在市场渐趋稳定的今年,伊利仍取得了一个良好并且稳健的增长幅度,这与其先人一步进行二、三级城市的开拓是分不开的。

  转型

  “作为领导者,最重要的是能够做到左眼是望远镜,右眼是显微镜”,潘刚对《第一财经日报》说。他认为,只有这样才能规划好企业未来的战略动向,制定和执行好速度和厚度并重的发展战略。

  最近几年的中国乳业,“速度为王”的趋势很明显。潘刚认为,“不能一味追求速度,应该带领企业实现稳健、平衡和可持续发展,使企业可以更好地具备防范风险、防范危机尤其是战略性风险和战略性危机的能力,并以此为原则,找到企业发展速度和健康发展之间的最佳平衡点。”

    2006年的伊利重新成为中国乳业的龙头企业,在过去五年中,中国乳业前三名的位次已是几经变动。

  “如果企业高速成长是建立在对资源包括品牌资源的过度开发上,就不可能保证其未来继续高速发展。作为行业的领导品牌,给自己的期望值从时间跨度上来说应该放长一点,不能被一个局部的胜利冲昏头脑,企业经营是不希望看到终点的长跑,只图快而消耗太多就跑不远了。”潘刚说。

  在发达国家乳业巨头的业务结构中,酸奶、奶粉、黄油、奶酪等高端产品占有相当大的比例。而在我国目前的乳业格局中,液态奶所占比例过大,这在一定程度上为中国的乳业发展带来了较大的风险。为此,潘刚表示,伊利主动进行业务结构战略升级,使伊利的产品结构更趋合理,可有效规避在今后发展中过度依赖液态奶产品的风险。

  “企业不一定要做大,但是要做强;做大的同时,一定要做强。”潘刚对《第一财经日报》表示。


(编辑:夏天)