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通用的智慧:企业运作与金融投资

时间:2011-06-24 16:14:33来源:http://www.mba.org.cn 2006-6-作者:中国MBA网点击:

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  由烟囱制造业起家,最终实现跨越式发展,凭借灵活创新,多种经营,美国通用电器公司获得了巨大成功。谈起通用电器公司,人们自然会联想到杰克·威尔奇。在他40年漫长的职业生涯中,威尔奇担任通用公司总裁长达20年之久。这期间,他积极进取,公司不断发展壮大,市场资本总额由130亿美元增长至数千亿美元,通用公司成为世界上实力最雄厚的企业。
  
  由于管理者对于一个企业的成长至关重要,因此投资者对于威尔奇的传奇经历十分好奇。通用公司造就了一大批优秀管理者,他们以威尔奇为楷模,学习他的管理经验。当海外竞争蜂拥而至时,美国本土企业受到意外的挑战,甚至生死考验。有些企业领导能够从容应对,有些则惊慌失措。威尔奇站在了风头浪尖,秉承这样的信念:扫清公司发展的障碍,必须在行业数一数二。为了实现这样的理想,他只能迎接挑战,并做出了艰难的抉择——提高公司整体运营效率,能者上,庸者下,上下畅通,心想事成。
  
  在后工业时代,坐守传统工业只能是一厢情愿,威尔奇不断向新的服务行业拓展。和当初公司创办人爱迪生构想的蓝图相比,通用公司已经发生了翻天覆地的变化:涉足科学技术、媒体娱乐、金融服务等多个领域,形式丰富多样,诣在解决世界面临的难题。通用公司的产品和服务项目包括航空发动机、发电机组制造、水处理、医学影像技术服务、商业和消费融资、媒体娱乐以及先进材料的研制。
  
  美国近期出版的一期《股票期货期权》杂志以封面文章,刊登了著名投资家罗素·沃森多尔夫对威尔奇的访谈。威尔奇的访谈无疑折射出他个人在企业管理方面的独特智慧,无论是个人生活,还是在变幻莫测的市场中投资,或是对于那些投石问路的高级管理者,相信大家都能从威尔奇的身上获得启发。
  
  问:金融投资和企业运作有很多共同之处,艰苦细致的调查研究,持之以恒的敬业精神,这些因素一样也不能少,然后才能取得成功。我们想同您探究一下这方面的经验,当然,大家对您的成功经历也充满好奇。请您先介绍一下成长背景?
  
  威尔奇:我出生于马萨诸塞州沙伦镇的一个普通工人家庭,在伊利诺伊大学取得博士学位之后,又回到马萨诸塞州,开始在通用电器公司从事塑料业务,我是塑料公司的第一位职员。跻身于大公司,开拓新业务,真是令人振奋。我以后又招聘了第二名、第三名职员,干的都不错,我们的塑料业务蒸蒸日上。之后,我又在通用公司从事过各种业务,积累了丰富的实践经验。因为有机会接触到好坏两种业务,我能清楚地辨别出两者的差别。我想把事情做好。
  
  问:我看过一篇报道,说您刚参加工作不久,就发生了工厂爆炸事故?
  
  威尔奇:那是我参加工作第二年发生的事,楼顶被炸飞了,万幸的是,没有人受伤。事故很严重,我吓坏了,必须去纽约面见老板的顶头上司。结果那位领导很善解人意,问清详情之后,他嘱咐我认真反思事故缘由,总结经验教训,不要再出现类似的事故。他总是鼓励我,从不给我泼冷水。我从他身上懂得,要远离那些意志消沉,不思进取的人。
  
  问:您是怎样走上通用公司执行总裁之路的?
  
  威尔奇:1973年,我已经在通用公司工作了13年,对周围的同事了如指掌。我感觉自己有这种实力,并不比他们差,所以在绩效考评职业愿望一栏中,我填上“希望担任执行总裁”。7年后,我如愿以偿。此前,我一直致力于开拓新业务、构建优秀团队、消除官僚机构这些工作,和公司上上下下沟通的都很好。有了这些经验,担任总裁之后,我积极寻求商机,勇拔能人,并激发他们的才情,公司业务不断发展。
  
  问:在甄选人才时,您特别注意德才兼备,并有效运用四个“E”和一个“P”。
  
  威尔奇:是的,在实践中,我凭以下几个方面来衡量人才:是否有激情(Energy);能否激励别人(ExcitePeople);是否果断(Edge),敢说“是”或者“不是”,而不是模棱两可的“差不多”;是否能够落实(Execute),如期完成任务;一个“P”指的是热情(Passion),他们能否推己及人,关爱群众。我很注意他们是否珍视自己的事业,上进心如何,对工作是否投入,这些办法确实行之有效,帮助我发现了一批优秀人才。
  
  问:从前,通用电器公司只是一家生产电灯泡的企业,现在却远远超越了电灯泡制造这个狭窄的领域。
  
  威尔奇:早在我去通用公司之前,公司产品结构就发生了很大的变化。
  
  问:但是您去之后,兼并了美国广播公司(RCA)和美国国家广播公司(NBC)这样一些与公司主营业务反差极大的公司。
  
  威尔奇:美国国家广播公司(NBC)部分产权隶属于美国广播公司(RCA),这样我们就拥有了一家半导体公司,一家航空公司,一家电视机厂以及美国国家广播公司。我们将它们同公司类似的三大行业兼并重组,发展壮大,然后向市场抛售出去。我们现在仍然拥有美国国家广播公司(NBC)。
  
  问:偏离主营业务去涉足相对陌生的行业,这需要巨大的勇气。
  
  威尔奇:当时,日本制造业对我们形成较大的竞争压力,我们只好参与服务行业。我们必须从产品生产转向发展空间更大的金融服务业、产品服务、网络系统和娱乐业,事实上服务业可以提供更好的现金流。
  
  问:您怎样看待市场普及这个问题?
  
  威尔奇:我称之为“市场灾难”。
  
  问:企业如何才能避免跌入这样的陷阱,我们怎样才能判断企业已经深处困境?
  
  威尔奇:考察一下这些企业的竞争环境。同其他竞争伙伴相比,自己的产品是否具备独特的价值内涵。如果没有,仅仅是价格因素,那么你的产品还只是商品。能在商品类型业务中持续做好的公司少之又少,戴尔公司和沃尔玛公司例外,但它们做得太艰难了。向着食物链上方迁移,不断创新,摆脱千篇一律的产品模式,你就会财源滚滚。如果我是投资者,就去挖掘那些具有独特竞争优势的企业。苹果公司推出iPod之后,才从商品销售一跃成为主导潮流的品牌,它仍在不断努力,开发研制新的项目,保持其行业领先地位。自从苹果公司脱离商品概念之后,瞧睢公司股票的表现吧!
  
  问:谈到这一点,公司总裁几乎都在为股东增值,促进股票价格上涨而努力,这个意义有多重要?
  
  威尔奇:那是公司总裁努力工作的结果,而不应成为努力的目标。目标应该是为公司产品提供独特的价值内涵,增加市场份额,获取理想的收益,提高现金流动。做到这些,投资者自然会追捧股票,推动股价的上涨。
  
  问:企业文化如何适应这样的发展?
  
  威尔奇:因人而异。比如我们公司经营品种较多,所以总要面对一个问题:这些项目要达到什么目标?投资者可以根据不同的行业进行决策。我们拥有共同的企业文化:智慧不分彼此,人才自由流动,资源相互共享,创造自由的思想。同投资者相比,我们在分配资源方面效率更高,如鱼得水。所以说,我们进行投资选择,是因为我们对自己的业务十分熟悉。职工创新思维得到回报,公司的企业文化创造了这样的条件,我所说的文化指的是行为。如果某一项业务遇到困难,我们就会集思广益,集中其他行业的优势,来补偿困境中的企业。
  
  例如,当一项业务在市场下滑出现亏损时,我们就会从市场好的行业中周转一部分资金,继续向效益不好的企业投资,因为我们相信未来会迎来好日子。通用公司下属的电力系统就是一个很好的范例,1995年,我们出现亏损,但是增加了涡轮发电机生产的投资,20世纪90年代末期和21世纪初期,随着电力需求的回升,我们抓住了市场机会,因为我们生产的涡轮发电机品质是最好的。6年时间,公司走出亏损,实现盈利60亿美元。所以,我们提倡企业之间思想、人才、资源的相互交流,相互合作,公司最终将受益匪浅。
  
  问:不管何种文化,协调至关重要。
  
  威尔奇:公司内部不能有任何不和谐的东西。
  
  问:这就需要坦诚,如果没有坦诚,企业之间就难以实现思维不设防。
  
  威尔奇:如果没有坦诚,企业就一无是处。在评价职员的时候,坦诚为其灵魂,员工应该头脑清醒、诚实可靠,企业倡导公平合理的晋级原则、坦率热烈的辩论、丰富的思想交流。人们应该明白,智慧乃价值所在,背景无足轻重。
  
  问:您在通用公司遇到的最大挑战是什么?
  
  威尔奇:最初,改革僵化死板的组织结构,使其变得更加轻松灵活,是我面对的最大挑战。当时,公司拥有的企管人员太庞大,企业规划非常重要,但不能成为总部臃肿的官僚机构。另外,我们还面临激烈的海外竞争压力。越大越老的公司,越是喜欢守着旧有的模式,不愿改变,比如说西屋电器和通用电器这样的大公司。因此,我们必须精简机构,创新求实,迎接残酷的市场竞争。
  
  问:人们对全球化有不少批评,但是我认为您推行全球化不仅仅是为了工程外包。
  
  威尔奇:没错。我们的业务网络越紧密,企业效益就越好。我们同其他国家的经济依存度越高,爆发战争冲突的可能性就越小。印度和巴基斯坦紧张局势升级的时候,汤姆·弗里德曼在《时代周刊》上撰文说,通用电器公司和美国运通公司在缓解印巴冲突方面,较国防部更有作为。他认为,这两家公司在印巴两国拥有25000名职员,出口贸易相当巨大。的确,我们在那里设制了医疗设备,同他们建立了牢固的经济纽带。我认为,国家与国家之间经济依存度越高,两国在考虑采取战争手段时也就会慎之又慎。所以,我积极推行企业实现跨国经营,你无我有,我有你无,实现互补,共同繁荣。我认为,企业全球化可以促进国与国之间保持长期和平关系,同时,由于跨国公司在经营过程中严格推广国际标准,精益求精,也有利于改善所在国家的商业环境。所以说,企业全球化实为人类造福。
  
  问:人们对您这些年来裁减员工颇有微词。我们来看几个数字:1980年年底,您在通用上任的时候,员工人数为41万名,1985年就降到了不足30万名,这期间您还招聘了6000人。被裁员的人数中,有3.7万人隶属于您卖掉的企业。您执政期间,实际上净裁员8.1万人。这是否符合您提出的20—70—10观念(威尔奇将公司员工分为三类,最好(20%)、普通(70%)、最差(10%),然后淘汰10%最差的员工)?
  
  威尔奇:实际上,与那个观念没什么关系,裁员只是为了提高竞争力。我们受到了日本的冲击,当时我们在纽约雪城生产电视机,成本较当地商场中的日本电视零售价都高。很明显,这样下去可不行。我们必须提高自己的竞争力,我们属于采取行动较早的一批公司。人们送我一个外号叫“暴君杰克”,实际上我也是无奈之举。不过再看看20世纪80年代和90年代末期,不管IBM,还是杜邦公司,这些公司都裁减了成千上万的职员。
  
  全球化加剧了企业间的竞争,我们及早意识到了这一点,并采取了行动。裁员是残酷之举,不受人们欢迎,我们也不愿意那样做。好在通用公司的前辈给我们打好了基础,家底盈厚,所以我们能够妥善安置这些下岗职工,尽量在别处为他们重新找到工作。之后公司的竞争力水平得到显著提高,创造了更理想的就业机会,我们赢了。我们纳税,我们回报社会,这些好事情我们都可以做到,因为我们竞争力提高了。也许有人会说,如果不裁减8.1万名员工有多好。想想看,我担任通用公司总裁时,43万名职工收益为250亿美元;在我退休时,32万名职工收益高达1350亿美元。我们也可以像其他公司一样,等到20世纪90年代再采取行动,但是我们提前采取了行动,打造了优秀企业,通用公司业绩蒸蒸日上,20世纪80年代和90年代末期,没有再随大流裁员。90年代如果继续裁员,那就是在追求效益,而不是为了提高竞争力。
  
  问:为什么日本企业能领先世界?是因为竞争力远远超过美国的公司吗?
  
  威尔奇:起初,日本产品质量水平也很差,后来逐步改善,现在日本的产品是一流的。而我们的企业机构臃肿庞大,员工退休养老成本极高。对比一下目前美国汽车厂家和日本的汽车制造商,日本在美国的汽车制造企业很少涉及退休问题,这些企业根本没有退休医疗保险及养老金的问题,所以无后顾之忧。而且这些企业机构精干,运作高效,没有工会之类的组织。80年代,通用公司的企划人员多达140人,现在全部取消了。
  
  问:目前美国企业的竞争力水平如何?
  
  威尔奇:不错。美国企业的竞争力较以前好多了,执行总裁出色,公司良好。这也是美国国内生产总值上升4%,生产力增长,通货膨胀率低,联邦利率合理的原因之一,美国的企业效益非常好。
  
  问:现在有些悖论,我们大多数人能感觉到美国经济发展良好,但是媒体中却有这样的声音,“现在还有这样的问题,还有那样的问题”。
  
  威尔奇:媒体中说,经济以4.3%的速度增长……然而有些人却担忧,明年第二季度以后,经济不容乐观。事实上,过去三年,他们一直持有这样的观点,但是经济始终稳定增长。
  
  问:根据我的经验来看,如果利率没有大幅提高的情况下,房地产泡沫不会崩溃,目前利率还很低。
  
  威尔奇:没错,房地产市场将慢慢降温。汽油价格上涨会拖累GDP下滑1个百分点左右,但是美国经济不会衰退。目前,美国经济走势非常强劲。2005年春秋两季,我们携带新书《赢》,巡回访问了35家MBA院校,大约接触了2.5万名学生。这些学生朝气蓬勃,跃跃欲试,准备拚搏,创造一番大事业,在这些学生中,有大约25%的人希望自己创业。雄心勃勃的企业家为什么不早点儿行动?保守蛰伏,以后有的是时间,这样可不行。今天美国经济的增长,小企业的成长功不可没。
  
  问:什么是六西格玛?
  
  威尔奇:六西格玛是指统一质量管理标准。举个例子,你负责客户服务中心,我第一次打电话过去,5秒钟就通了;第二次,我又打电话过去,等了两分钟;第三次,电话掉线了。你就会给我留下这样的印象,我每次打电话需要30秒钟才能打通,这就形成一种成见。我下了订单之后,希望在准确的时间得到它。如果你的发货周期为10天、20天和30天,平均数为20天。以后你的发货周期改为2天、10天和30天,平均数为15天。你将平均发货周期由20天提高至15天,客户感觉到了差异。事实上不是提高平均数,而是改变客户对差异的预期,这就是六西格玛。
  
  问:我们再回到全球化战略。爱荷华大学的两位教授进行过一项研究,他们发现,真正成功的农场主是那些具有创新思维的人。他们什么都能想得出来,一台联合收割机有20排切割器,他们把两台收割机拼装在一起,变成40排切割器,诸如此类的事情。他们在尝试的过程中肯定少不了失败,但是有创新思维的人才往往最成功。根据您的比较,美国是世界上最具创新的国家,其他国家多数都在模仿、运用,他们学习我们的东西,也许还要附以廉价的劳动力。
  
  威尔奇:是的,但这种情况会慢慢改变,比如说目前中国的创新力越来越强,他们学习、适应能力非常快。20世纪70年代,日本也处于学习模仿阶段,现在他们开始推陈出新,如在环保智能车研制方面,就领先于我们。在服务产品领域,日本的游戏机技术领先世界,美国微软公司的Xbox正在迎头赶上,他们也在模仿学习。中国也要经历这样的周期:学习模仿,开发创新。
  
  问:人们对公司总裁薪金有不同的看法,您的薪金如何?
  
  威尔奇:我们面对的是自由市场经济,所以总裁的薪金应该由市场决定。无论在何种情况下,我都不赞同给平庸之辈埋单,但是,如果人家很能干,再高的薪酬也值得。因为这样的人能够推动企业发展,创造更多的工作机会,照章纳税,为社会做出回报。你知道,自由市场经济也有其弊病,有时可能离谱,但仍然是目前最理想的市场规则。
  
  问:我们再来谈谈您著作中的一些问题。您在谈到树立自信心时,指出自信和自负界线仅一步之遥。我在实践中发现,金融市场出现巨亏的投资者,正好是那些由自信变为自负的人。
  
  威尔奇:我想他们太自负了。许多人的自信心来源于一连串的成功,做这也行,干那也行,越做越大。如果头脑膨胀,便会盲目乐观,不可一世。你所说的投资者属于此类,几次胜利,就飘飘然。前几年,一些投资者在科技网络股票泡沫中赚了几把,但是他们未经世事,尝到甜头后尚不收手,盲目跟进,就是经典的案例。一点儿成功便喜不自禁,浮想联翩,最终陷入深渊。我们不仅要有自信心,而且还要具备良好的判断力,只有两者有效结合,才能避免由自信滑向自负。
  
  问:如何面对失败和挫折的困境?
  
  威尔奇:跌倒后能否爬起来,对你的意志无疑是最大考验。你能拍拍身上的尘土,继续努力吗?只有这样,你才能更多地认识自己以及失败的前因后果。吃一堑长一智,你会变得更加坚强。
  
  问:您在通用公司是如何选拔接班人的?
  
  威尔奇:6年前,我就安排董事会着手准备这件事情。我们有23位候选人,其中7位最有可能入选,另外16位作为“远期目标”。然后我们把他们安排到不同岗位,在我们不在场的情况下,董事会同他们面谈。我和财务总监、人力资源部负责人私下里也一同商讨继承人的事,几乎每时每刻都在评估他们的素质。结果,有3位候选人落在“远期目标”名单中,我们分派他们去做各种事情,都很出色。最后下结论的前半年,我们改变了做法,把3位候选人找来商讨,告诉他们:半年之后,3个人有可能全部被解聘。我们给他们手头的工作派了接班人,并且声明,他们对接班人培养的好坏将最终决定未来通用公司总裁的任命。我们选出了最后人选,另外两位离开了,其中一位做了全球最大的家居零售店美国家庭百货公司的总裁,另一位去了3M公司,之后又跳槽到波音公司,工作都非常成功,这几位都非等闲之辈。在落选者的名单中,有几位离开了我们公司,并创办了自己的企业。
  
  问:这样来看,通用公司成了培养企业管理人才的摇篮。
  
  威尔奇:从通用公司出去自己开公司的人确实不少。昨天晚上,我还和美国英杰生命技术公司(Invitrogen)的同事在一起,他以前在我公司下属的医药分公司工作。全球最大的生物技术公司安进的总裁也曾经是通用公司响当当的人物,还有直觉公司(Iintuit)、霍尼韦尔、艾伯森公司的总裁都来自通用。道琼斯行业顶尖股30指数系列中,有4家公司的总裁曾经在我下面工作过。
  
  问:令人难以置信。
  
  威尔奇:我们的核心竞争力,不是制造发动机或者技术,而是培养人才。倘若没有这些企业的成功人士,我们也就不会创造辉煌。
  
  问:我们再来谈谈企业管理。过去几个月,媒体对这个问题的热论渐渐平息下来,但是,人们仍然关注这一问题:如果企业管理不善,后果将不堪设想,像安然公司就是这样。
  
  威尔奇:我并不认为这是管理问题。想想看,一个银行董事会成员,如何能掌握香港一笔日元和欧元掉期交易是否出了问题?不可能。关键是董事会成员要具备这样的素质:作风过硬,判断良好,有开拓进取精神,能经常去下面实地考察,听取不同人的意见,看看实际情况同总部获取的信息是否一致。董事会仅有一些熟悉财务专业知识的领导还不够,还要拥有一批个性鲜明,明智果断,具备常识的董事。企业董事会必须明确,让诚实的人去经营,公司向着正确的方向发展,这才是企业管理的灵魂。
  
  问:您认为沙宾法案是否有些反应过度?
  
  威尔奇:尽管有些反应过度,但这个法案是必要的。上世纪末,一批新的投资者介入金融市场,他们阅历尚浅,买入了科技网络股票,然后这些股票崩溃,他们怒不可遏。在一些谣言的蛊惑下,他们发出这样的声音:“股票市场充满欺诈!我为什么还要去做?”所以,我们需要出台像沙宾法案这样的东西,挽回投资者的信心。不过,法律出台的有些突兀,确实有些反应过分。美国证监会正在引导投资者向着理性方向发展,即根据市场的基本面去投资。
  
  问:总裁权力过度集中,有人希望稀释一下总裁的权力,您怎么看?
  
  威尔奇:有人喜欢这样做,我不大赞成。交给总裁工作,权力则给另外一个人,让他们去经营,结果势必会使董事会和总裁、主席之间的关系越拉越大。我认为,独立董事有别于其他董事,没有头衔,却可尽责,独立董事是解决问题的最佳方案。
  
  问:您在通用公司担任总裁最大的收获是什么?
  
  威尔奇:毫无疑问,看到员工生活水平不断提高是我最大的收获。我前面和你谈到了公司一些上层人士的成功事例,我很自豪。不过,公司成千上万的普通职员也获得了理想的收益。公司4万—5万名职员拥有股权,过去几年,通用公司的股票涨了不少。以前每个星期五,我就会收到公司股权收益的报表,其中多数名字都很陌生,我看到有人价值25万美元的股权可获得8万美元的现金收益,一想到他们可以过一个奇妙的周末,我就特别满足!人们梦想成真,并且获得了意外的收获,而且他们还会更多的回报社会,通用公司有4万多人参加了义务活动。我见证了公司员工的成长历程,看到公司员工家庭收入与日俱增,成功之后笑逐颜开,积极回报社会,过上富足的生活,作为一家大公司的当家人,还有什么比这更开心的呢?
  
  问:企业管理中不仅仅需要阳光,许多人提倡权谋政治:严酷无情,缺少亲和力,您怎么看待?
  
  威尔奇:让人害怕领导实在没有道理。不过,作为领导者,应该意志坚定,受人尊敬,思想开放,不要太看重自己,公平合理,光明磊落,经得起各种考验。
  
  问:我看过一篇报道,评价您担任通用公司总裁时的功过是非,结尾处有这样一句话,“我们不知道今后5年或者10年通用公司会变成什么样”。您怎么看待通用公司的发展前景?
  
  威尔奇:我相信我的接班人会做得很棒,公司业绩增长,职工队伍稳定,公司不断参与新的领域。我对公司的前景充满信心。