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思塔高:铸造高绩效员工的八个秘笈

时间:2012-08-23 14:19:53来源:中国MBA网作者:中国MBA网点击:

在血栓与止血领域,就有这样一家高绩效表现的全球领袖企业:思塔高。这家1945年起源于法国的跨国公司,在2003年成立中国分公司。

    员工绩效提升问题始终是企业关心的核心话题。员工的绩效表现与企业自身的经营策略、人力资本管理成熟度有着千丝万缕的联系。
  
  在血栓与止血领域,就有这样一家高绩效表现的全球领袖企业:思塔高(Stago)。这家1945年起源于法国的跨国公司,在2003年成立中国分公司,仅仅依靠170人的员工队伍就迅速赢得了中国约30%的市场占有率,位居前三甲。不过,它的雇员数量只占其他两家公司的十分之一,并且,员工流动率很低。以销售人才的流动为例,在思塔高,平均每7~8年才出现一次。而据了解,通常,这个行业内的销售人员几乎每1~2年就会流动一次。
  
  那么,为何思塔高的员工绩效如此之高,流动率如此之低?
  
  思塔高(Stago)
  
  秘笈1:只专注“一滴血”
  
  思塔高(中国)总经理PhilippeBarroux介绍说,思塔高是法国一家从药物分析起家的公司,由JacquesViret先生创始于第二次世界大战末期。在古希腊语中,Stago恰有“一滴(血)”的意思。
  
  起初,Stago只在法国销售一种用于消解肝功能障碍的药物。1962年,公司创始人的妻子因患DIC(弥散性血管内凝血)综合症而病逝。为此,创始人专门研发了一种血凝试剂,来帮助临床大夫诊断血凝与血栓问题,比如手术时的大出血、血流不畅等。1978年之后,有战略眼光的JacquesViret开始只专注血栓与止血领域的发展,卖掉了白手起家时的药品公司,成立了Stago诊断公司,以打造全球血凝领域建有卓越标准的的领头羊。
  
  “这种专注意识促成了后来一系列有效诊断工具的诞生。临床大夫依靠这些工具当场就能诊断出问题,而不再寄望于二次机会。”Philippe指出,在培训每一位新员工时,思塔高都会如此强调:“我们销售的产品不是衣服,用户没有第二次选择的机会,因为每个结果对应的是一个病人的生命。我们所关注的就是高质量的诊断产品、有效的服务。”
  
  秘笈2:重视规则
  
  在思塔高的核心价值体系中,重视规则是其很重要的组成部分。它们强调:坚决不走中间路线或是灰色路线。
  
  如同员工开车,平时他可以爱怎么开就怎么开,但在公司,他就必须遵守各项规则,方可确保企业发展的安全性、稳定性。“即使按这种规则来行事会更复杂,我们也仍然坚持这么做。”Philippe说。
  
  不过,这位自1988年起就在思塔高工作的“忠诚之士”,对“中国文化”也颇有心得。Philippe指出,在中国的外企务必要理解具有中国特色的文化特征,否则很难走向成功,比如,部分中国人有“钻空子”的特征倾向。所以,在思塔高,只要员工、客户在遵循规则的前提下,公司也会因势利导,量力而为。
  
  “我刚到中国的时候,还遇到过一件‘新鲜事’——有一位客户问我‘贵公司有没有与代理商合作的合同书?’。”Philippe回忆说:“当时我愣了。我说‘没有么?’,并非常纳闷——在中国做生意,难道不是按合同办事么?”
  
  秘笈3:追求自然式发展
  
  目前,专注于血凝领域的思塔高,在全球的业务量已超过10亿欧元。“可以确定的是,我们已进入中国市场的前三位。至于是第二还是第三,现在还是未知数。因为中国政府尚未公布新的官方统计数据。”Philippe表示。
  
  正如Philippe所强调的,思塔高只专注于血栓与止血领域,它们不太关注短期利润,追求的始终是企业的自然式发展。所以,不只是在中国,思塔高在全球都不主张给业务部门很大的绩效指标压力,也不会因此而随便解雇员工。“因为思塔高认为,人力资源是公司最重要的一种资源。我们需要依靠他们来实现稳定且长远的发展。”
  
  “当然,我们也不会大张旗鼓地去宣传公司出色的财务数据报表。我们只想安安静静地发展。”Philippe说。
  
  秘笈4:终身工作
  
  据Philippe介绍,思塔高在中国的员工总数约有170名,除了在公司办公室的工作人员以外,其他人员每天都在区域上拜访客户。
  
  “在公司人力资源团队中,我们也只有三名成员,一位总监和两位助理。”Philippe表示,目前公司的人力资源管理正有条不紊地进行着,包括人事管理、薪酬绩效、培训发展、职业规划等常规领域。
  
  以职业规划为例,思塔高认为,只要员工没有犯大的错误,他们可以在这里终身工作,并可以把公司当成自己的“家”。“我有一个法国朋友,他在思塔高已工作了32年,上周也来到了中国。所以,这种抉择变化完全取决于员工自己。”Philippe说。
  
  “不过,并非所有人都可以成为一名总经理。”在Philippe看来,中国的员工大多以为自己总有一天会当上总经理,“这是一种多么令人吃惊的思维模式”。因此,在思塔高,公司会明确对员工阐明,每一位员工都会得到平等的发展机会,但不应该讲究“面子”,简单地述求于职务头衔上的晋升。“他们也不需要以辞职之名来威胁。假如有员工这么做了,我会幽默地对他说‘我办公室的门是开着的,你可以离开了。’”
  
  “他们本可以在公司终身工作下去的——因为在思塔高,有超过70%的员工都已签署了无固定期限合同。”Philippe说,“这样,无论团队、业务改变,工作地点调整,或者承担更多的职责,或是内部调动,他们都可以接触到一个新的环境,以拓展其才能。”
  
  Philippe表示,退一步来讲,即使经过每年的年度绩效评估(EAP)发现,5年或10年之后的他,能力已有了很大提升,而公司暂时无法提供相对应的岗位,思塔高也会推荐他到别的优秀企业去发展,并欢迎他的“二进宫”。
  
  秘笈5:年度绩效评估
  
  在思塔高,对员工和他们的上级来说,每年的年度绩效评估都是一次绝佳的讨论机会。他们会共同回顾过去的一年工作,包括工作态度、工作成绩、工作预期以及技能提升度等,并且为来年制定新的工作目标。

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