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MBA关注:百事去“冗”灌装博弈与轻资产化

时间:2012-03-22 11:53:01来源:网络作者:中国MBA网点击:

 听说康百联盟的申请很有可能在3月份获批,小魏满脸惆怅。这位大学一毕业就效力于百事的员工,回忆起百事的“九星时代”,依然兴高采烈。他清楚记得,毕业那年的夏天,在绘有王菲与那句“谁为我心动?”的巨幅可口可乐广告牌对面,谢霆锋的“我为你心动”正

  听说康百联盟的申请很有可能在3月份获批,小魏满脸惆怅。这位大学一毕业就效力于百事的员工,回忆起百事的“九星时代”,依然兴高采烈。他清楚记得,毕业那年的夏天,在绘有王菲与那句“谁为我心动?”的巨幅可口可乐广告牌对面,谢霆锋的“我为你心动”正赫然印在百事可乐广告牌的蓝色背景上。那时,“锋菲恋”正是市井谈资。后来,“锋菲恋”变成了“锋芝恋”,如今,“锋芝”二人也劳燕分飞。
  百事可乐的善后措施,从法律上来讲并无破绽。但将中国24家灌装厂业务打包给康师傅,从感情的角度,小魏很难接受。对台资企业的管理,也心怀疑惧。“走一步看一步吧。”小魏说。负责百事地区销售的张华正忙着找工作,他曾经是康师傅的员工。当年为了来百事,他还接受了降级。如今回归旧主,原来下属的层级已在他之上。他说:“这太尴尬了。”去年,他们曾准备用皮鞋迎接来善后的百事大中华区总裁陆文凯,但最终谁也没有扔。


  灌装博弈
  对于可口可乐和百事可乐这两个老对手来说,如何管理灌装厂始终是让它们头痛的事。早在20世纪初期,可口可乐就设计出了基本的运营模式——通过向一些地方性企业授予灌装和销售的独家经营权,以及按固定价格向其供应浓缩液,建立一个全国性的灌装商网络。
  翻开两家公司的历史,它们与灌装企业之间的博弈从未停止过。在这种特许灌装模式中,无论是可口可乐还是百事可乐,都面临两个客户群,一是饮用者,一是灌装厂。灌装厂本大利薄,且管理难度大,极易亏损,但由于必须通过灌装厂接触消费者,因此,灌装厂对于两家公司的重要性不言而喻。
  20世纪70年代,百事可乐就曾抓住可口可乐不重视灌装厂的机会,严重动摇了后者的统治地位。可口可乐前CE0郭思达进入决策层后,通过收购灌装商建立了一个集中统一的模式。但这种模式有一个严重的缺陷,即提高了公司的资产密集度。20世纪80年代中期,郭思达通过成立灌装商控股公司,以入股的方式统一控制旗下各灌装商,并将公司51%的股权出让,这样可口可乐对灌装商控股公司拥有实际控股权,但在财务上不实行合并报表。
  在美国本土之外,可口可乐倾向于与大型的骨干装瓶商紧密合作。在中国,可口可乐只有三家装瓶合作商:中粮、太古和嘉里。中粮是央企,后两者则是立足香港、深谙中国市场的大企业。与可口可乐在中国的运作模式不同,晚了两年进入中国的百事可乐,出于迅速攻城略地的战略考量,选择了在各地成立合资的灌装厂。虽说这种选择有其合理性,但也留下管理后遗症。按一位百事老员工的说法:“中方多是当地政府的三产,审批起来比较容易,但却是双刃剑,人家有政府后台,很多都不服管,甚至很长时间不报财务账。”
  百事可乐也曾试图向灌装厂输出先进的管理方式,这一努力获得了低层级员工的忠诚。一位前百事中国总部工作人员回忆:“我去深圳百事参观,他们有销售作战室,业务员每天早上跟跑传销似的,科长会领着大家高喊口号,大家一起加油,然后出发,骑车去小卖部、网吧,执行力挺好的。”
  事实上,百事可乐在销售终端的执行力曾让可口可乐颇为头痛。在一份对终端市场的调查中,可口可乐曾自问:“可口可乐不是世界第一品牌吗?怎么在这里感觉好像百事才是第一品牌。为什么看不到可口可乐的海报、吊旗、店牌?”
  但这并没有将百事灌装厂从一一陷入亏损的苦境中拉回。大公司病也日益严重,“总部决策层不太能听得见下面的声音,可能造成决策上的失误。而且成本很高,一个公司几十个总监。2010年已经挺困难了,还新增加四个区,每个区还有总监,把组织结构变得更复杂了”。另外,和中粮相比,百事灌装厂的终端覆盖本来就不足,加上与地方门阀的合作形成的“割据”局面,使得像纯果乐、草本乐等非碳酸饮料在很多灌装厂之外地区的大超市见不到。不如人意的业绩导致百事可乐的中方股东发生数起股权抛售事件。
  “现在好了,一锅端给康师傅了。不可否认这是CEO卢英德的一着妙棋,但对百事下面的近2万名员工而言,多少有些无情。”一位前百事人说。