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联想的战略制定:搭班子 定战略

时间:2012-09-28 10:04:33来源:中国MBA网作者:中国MBA网点击:

联想把制定战略分为五步,明确了要达到中长期的目标到底走什么路,进一步怎么在中长期目标的指导下确定当前做什么或者不做什么。

    联想之所以能有今天的成功,是有深层次原因的。在别人生病的时候,联想没事儿,这与联想一直十分注重完善的管理体制的建设是密不可分的。提到联想的管理,柳传志曾不无自豪地说:“尽管我和集团其他创始人是中关村研究人员出身,但在1984年下海以后,我们把最大的力量投入到了企业管理及其规律的研究上,经过不懈的努力,实践证明我们的管理十分成功。”联想从创业至今实践确立了联想管理的核心理念就是联想管理的三要素:搭班子、定战略、带队伍。
  
  1.搭班子
  
  所谓“搭班子”是指联想建立以总裁为首的战略领导核心’,最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧和德才兼备,能进行战略设计和科学决策;能发挥个人专长同时又能优势互补,形成集体的力量;能分工协作,快速实施,办成个人能力所做不到的事;能带队伍,培养出各级干部梯队,使联想的事业后继有人,保持事业的稳定和可持续发展,形成团结向上的管理文化;能不断地相互学习交流,取长补短,完善提高自我;有统一的意志和规范,有共同的行为准则,是联想发展的中坚力量。战略要靠班子来制定,队伍要靠班子来带,所以搭班子是三要素中第一位的,班子不和,什么事都做不成。
  
  搭班子的主要内容包括:“一把手是有战斗力的班子的核心,第一把手应该具备什么条件,应该如何进行自身修养?第一把手应该如何选择班子的其他成员,其他成员不合标准怎么办?班子的成员如何进行考核?没有一个意志统一的、有战斗力的班子,什么定战略,带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症,要杜绝一切可能产生宗派的因素。”
  
  联想CEO杨元庆
  
  搭班子事实上就是要建立一套集团领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志明白“自己再怎么能干,也比不上加李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的。”柳传志把班子看成“一种制约”,“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的。重要的事情,要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里,什么事都不对别人说,这很容易造成相互的猜忌与不团结。”
  
  为了避免这种情况,联想规定:第一,公司的大事必须经过讨论,执委会的每一个人都要知道;第二,所有的话都摆在桌面上,为了贯彻这一点,认定之前说的话完全不算数;第三,坚决不允许宗派的出现,为了杜绝宗派,联想实行高层干部互相调换,避免拥兵自重、不知道老板是谁、不知道公司大的目标、只知道小部门的利益等情况的出现。另外,一旦发现宗派,不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉,联想认为及早处理的只是一小块,若不忍痛切除,大了以后损失会更大,联想是要办成一个长久发展的企业,而不是企业家自己的企业。
  
  对于联想班子的特点,柳传志认为联想这个中国企业的班子成员与美国的职业经理人是不同的。美国的职业经理人做到了高层,就有这样的认知:“我能够从一个公司跳到另一个公司,到哪里都是这样的身价。”联想要求员工有“三心”:基层的普通员工要有责任心;中层员工要有上进心,去追求良好的工资待遇,广阔的个人发展空间;到了公司的高层领导,就应该具有事业心。柳传志说,杨元庆、郭为、朱立南这些人就等于卖给了联想,他们的认识是:“联想的事业就是我的事业,联想的成功才是我的成功”,只有有了这样的感情,他们才能抵御得住其他公司来挖人。这是中国一种特殊的情况,也是与其他企业,甚至是国外大企业的不同之处。
  
  联想认为,在管理三要素中,排在首位的是搭班子。不论在什么情况下,班子的团结永远是企业发展的首要条件。而宗派是形成团结班子的一个障碍。为杜绝一切可能产生宗派的因素,联想确定第一把手是一个有战斗力的班子的核心,对一把手应该具备的条件、自身修养、如何选择班子的其他人员、对其他成员不符合标准的处理办法、班子成员如何发挥作用、班子成员的考核标准等问题举办过高级干部研讨班进行过培训。有了一个意志统一、有战斗力的班子,才能谈定战略、带队伍。
  
  2.定战略
  
  所谓“定战略”是指公司各级领导干部要有大局观念,要学会长远考虑,形成发展目标以后要学会分解成具体的战术步骤和实施策略,并在发展过程中不断调整。联想在学习西方企业的过程中,通过自己具体的实践,总结出了一套制定战略的方法,而且进一步把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。
  
  联想将定战略分为以下五个步骤:
  
  第一步是确定公司远景。联想早期确定的公司远景就是:作大规模的、长久的、高科技的联想,将联想做成一个百年老店。新的时代和环境下,新联想少帅杨元庆描绘未来的联想应该是:高科技的联想,服务化的联想,国际化的联想。
  
  第二步是确定中远期发展战略目标。公司目标的长短各有不同,计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里,联想需要根据形势的发展不断调整自己的战略目标。2001年新联想成立时宣布:确定在2010年进军世界500强,希望联想能够率先为中国人圆这个梦。
  
  第三步是制定发展战略的总体路线。这是制定战略比较重要的部分,有很多具体步骤:一是制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治,经济方面的调查分析,本行业的状况和前景的分析。二是内部资源能力的审视,包括形成价值链各个环节的分析;核心业务流程的分析;核心竞争力的分析等。三是竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略,实际情况等等。调查分析之后就是制定路线。
  
  第四步是确定当年的战略目标(总部和各子公司的),并分解成具体战略步骤操作实施。
  
  第五步是检查调整,达到目标。
  
  联想把制定战略分为五步,明确了要达到中长期的目标到底走什么路,进一步怎么在中长期目标的指导下确定当前做什么或者不做什么。制定企业的这种战略路线很重要,柳传志带着中科院的10个技术人员和20万元资金创办联想时,像一只没头的苍蝇到处乱碰,经历了沉痛的教训和痛苦的思索后,意识到在一没有资金,二不懂市场不懂管理的条件下,企业要生存只有走“贸工技”的发展战略。外国企业好比是兔子,中国企业好比是乌龟。乌龟和兔子赛跑,兔子又不肯睡觉,那么乌龟要做两件事,一件是如何向兔子学习,培养兔子基因;第二如何利用赛跑的环境,比如在沼泽地赛跑。于是联想开始给IBM、AST做PC机的代理,给HP做激光打印机的代理,给TOSHIBA做笔记本电脑的代理等等,通过做代理联想学会了解市场,学会企业管理,通过做代理积累了资金。基本上学会做代理以后,联想才开发出自己的品牌,联想品牌的产品有自己的设计和生产,这就是“工”和“技”。