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领导力战略要进行怎样的规划来确切实行

时间:2013-12-25 17:32:23来源:中国MBA网作者:中国MBA网点击:

企业虽然在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。其实这是因为许多企业发现,一到开始实施战略的时候,企业就陷入困境。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够这些都会影响企业

    企业虽然在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。其实这是因为许多企业发现,一到开始实施战略的时候,企业就陷入困境。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些公司能够正视这些问题,但很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。

    好的管理者能兑现承诺,实现可预期的结果,并偶尔能有所提高,而领导力战略则具备实现业绩突破的开拓能力。通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩,从而开创前所未有的新局面。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。

    大胆的领导力战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。比如要进行一宗并购交易,需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导,以整合最佳做法,产生协同效应,同时努力维持正常的运营。另外,并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作,而更要鼓舞员工士气,朝着更高的目标前进。随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。从我们对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现,越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,领导力战略业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。

    很多人都承认领导力战略很重要,但很少有人能准确评估自己在领导力战略上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者,以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标(如扩大现有业务或开发新业务)所需要的领导者数量,那么就会发现领导力战略数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。

    企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导力战略就会被迫承担更多的责任。这些领导力战略要应对新的挑战,他们的日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常,他们会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。

    如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。

    作为一项重要目标,企业应当定期制定和审查公司战略;研究显示,企业就重大并购和剥离事件作出决策时,往往采取临时方式或机会主义方式,这是必须要克服的倾向。首先,企业最好研究一下同行们做了些什么。企业专门为战略性项目成立一个新的职能部门,寻求核心业务以外的增长。企业的业务组合展开两次评估,确定哪些业务更利于企业增长,哪些业务应当被剥离,从而将资金释放出来,投资于新的增长领域。为帮助企业管理人员从惯常的财务与运营规划思维方式中解放出来,将业务组合评估与年度规划流程分开。

    领导力战略规划人员通过一系列远程会议,提出一套想法,然后再将这些想法交由公司高级管理人员审查。随后,战略项目组对每个想法的经营可行性进行仔细研究,一般同时研究两至三个想法;然后,领导力战略将最好的想法交给合适的业务单元去实施。

    总之,规划再好的领导力战略,如果不能变为现实,也只能是美好愿望。而领导力差距可能导致严重后果。因此,企业要在战略实施前发现和解决领导力不足问题。让领导力先行!从而真正成为战略的起点。用领导力战略规划推动核心业务的业绩。 

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