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MBA经典案例:IBM矩阵式的组织结构

时间:2015-09-07 09:34:09来源:中国MBA网作者:中国MBA网点击:

近些年来,IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨,但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织,感到获益不浅。 1987年,加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成

  近些年来,IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨,但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织,感到获益不浅。
  
  1987年,加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司,成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作,梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通),他便主动请缨到销售部门去做,经过了差不多5年时间的努力,获得提升,成为一线的经理。随后,叶先生回到IBM香港公司,做产品经理。由于个人"斗志旺盛",业绩不错,而且"官运亨通",差不多每两年他都能够蹦一个台阶,如今,叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。
  
  从旧金山到香港,再到广州到北京;从普通员工到一线经理,再提升到现在做三线经理;从一般的产品营销,到逐步专注于服务器产品,再到AS/400产品经理,10多年来,叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动,不断提升。他认为,IBM的矩阵组织是一个很特别的环境,"在这个矩阵环境中,我学到了很多东西。"IBM是一个巨大的公司,很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门,在企业里是非常普遍的现象,从前的IBM也不例外。"近七八年以来,IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说,IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来,其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区,如亚太区、中国区、华南区等;又按产品体系划分事业部,如PC、服务器、软件等事业部;既按照银行、电信、中小企业等行业划分;也有销售、渠道、支持等不同的职能划分;等等,所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言,他就既是IBM大中华区的一员,又是IBM公司AS/400产品体系中的一员,当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。
  
  IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢?叶成辉先生认为,非常明显的一点就是,矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足,把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然,如果不对企业进行地域上的细分,比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾,就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分,对某一种产品比如AS/400而言,就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点,因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分,就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求,从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。
  
  "如果没有这样的矩阵结构,我们要想在某个特定市场推广产品,就会变得非常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧,由于矩阵式组织结构的存在,我们有华南、华东等各大区的队伍,有金融、电信、中小企业等行业队伍,有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍,以及专门的AS/400产品的队伍,大家相互协调、配合,就很容易打开局面。
  
  首先,我作为AS/400产品经理,会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国,AS/400的客户主要在银行业、保险业,而不像美国主要是在零售业和流通业;在亚太区,AS/400的产品还需要朝低端走,不能只走高端;中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等,只有产品经理,才能比较清楚。从产品这条线来看,我需要跟美国工厂订货,保证货源供应。从产品销售的角度看,AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助,做好促销的活动;然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如,我需要在媒体上做一些访问,就要当地负责媒体公关的部门协助。再如,我认为'莲花宝箱'(为中国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外,还要大力推向中小企业市场,那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然,'莲花宝箱'往低端走,还需要分销渠道介入,这时,就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲,我们之间也互为'客户'关系,我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。"叶成辉说。
  
  任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时,也存在它固有的弊端。显然,在矩阵组织当中,每个人都有不止一个老板,上上下下需要更多的沟通协调,所以,"IBM的经理开会的时间,沟通的时间,肯定比许多小企业要长,也可能使得决策的过程放慢。"叶成辉进一步强调,"其实,这也不成为问题,因为大多数情况下还是好的,IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。"另外,每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩,不再是哪一个人说了算,评估的结果也会更加全面,"每个人都会更加用心去做工作,而不是花心思去讨好老板。"同时运用不同的标准划分企业部门,就会形成矩阵式组织。显然,在这样的组织结构内部,考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来,IBM公司只有"唯一客户出口",所有种类的产品都是一个销售员销售的;产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广,但是,对于每一笔交易而言,往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成;等等。问题是,最后的业绩怎么计算?产品部门算多少贡献,区域、行业部门又分别算多少呢?叶成辉说:"其实,IBM经过多年的探索,早已经解决这个问题了。现在,我们有三层销售--产品、行业和区域,同时,我们也采取三层评估,比如说经过各方共同努力,华南区卖给某银行10套AS/400,那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。"当然,无论从哪一个层面来看,其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看,下面各分区业绩的总和,大中华区全部行业销售总额,或者大中华区全部产品(服务)销售总额,三个数字是一样的,都可以说明他的业绩。
  
  在外界看来,IBM这架巨大的战车是稳步前进的,变化非常缓慢。叶成辉认为,这其实是一种误会。对于基层的员工,对于比较高层的经理,这两头的变化相对比较小,比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM,做AS/400的销售,差不多四五年时间都不会变化,然后,可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理,也可能好多年不变,因为熟悉这么大区域的业务,建立起很好的客户关系,也不太容易。所以,外界就觉得IBM变动缓慢。"但是,在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作,或者变化老板,变化下属,这样就促使整个组织不断地创新,不断地向前发展。"叶成辉说,"我在IBM公司10多年,换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处,从他们那里我学到了很多。其实,IBM的每一位员工都会有这样的幸运。"矩阵组织结构是有机的,既能够保证稳定地发展,又能保证组织内部的变化和创新。所以,IBM公司常常流传着一句话:换了谁也无所谓。
  
  【思考题】结合本案例材料,谈谈矩阵型组织结构的优缺点及克服其缺点的办法。
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