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企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职?

时间:2016-10-10 10:16:52来源:作者:中国MBA网点击:

企业如何用互联网+思维管理员工的离职? 【中国MBA网讯】互联网+时代为被管理大师德鲁克喻为游牧一族的关键和核心员工,提供了更大的施展才华的空间和舞台。而忠贞于自己的事业甚于自己的组织的他们,也更容...

企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职?

       【中国MBA网讯】“互联网+”时代为被管理大师德鲁克喻为“游牧一族”的关键和核心员工,提供了更大的施展才华的空间和舞台。而“忠贞于自己的事业甚于自己的组织”的他们,也更容易在今天市场摩擦成本锐减的时代,跳槽到更有利于自我发展的舞台。

  例如,在谷歌工作十多年的艾若拉(Nikesh Arora)2014年加盟了日本软银集团,担任副董事长;最近效力13年负责知识项目的高级副总裁尤斯(AlanEustace)也已离职,将重新从事自己喜欢的事业。

  但是核心员工掌握着公司的重要职务和公司发展所需的技能能力,从近期看,这些人员离职会导致项目脱节或延迟,导致人力管理成本增加,影响人心稳定;而长远看,企业可能会失去人才优势,影响公司文化建设,甚至可能迷失发展方向。

  总之,如何与“互联网+”思维接轨,将离职核心员工由“负资产”转变成企业“跨界资源”,甚至无边界的“战略协作资产”,是当前企业人力资源管理面临的新挑战和变革机遇。

离职将成为资源优化的新常态

  1.“互+”提供彰显自我的舞台

  所谓“互联网+”,直观的理解是任何行业加上互联网就是新市场,任何企业加上互联网就是新生命,但“+”不是简单地相加,它是企业生存的环境,是系统生态的一部分,是基于互联网和通信技术不断地改变人们的生活环境和方式。任何“互联网+”企业的出现都会展现出新的生机和面貌。淘宝余额宝、无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的深度融合。

  “互联网+”在塑造和改造了商业型态的同时,也改变了个体的思维和行为方式,提供了更多个体机会和舞台,能够帮助个体独立自主地选择自己的命运,用自己的专长,用自己责任去自由发挥,从而获得个人的身份和尊严,以及实现自我价值的机会。

  “众筹”的出现,就是个体依靠互联网,聚少成多,汇聚力量做成个体不能做的事情,如众筹一起去看世界杯,一起做慈善,甚至一起开公司,同样,阿里巴巴帮助无数人实现了创业梦。

  但是互联网在提供更多舞台和选择的同时,本身所具有的“短平快”特征,催生了“粉丝经济”。个体选择和定位的变动性,就像追求某个明星的粉丝,在不同时期,追星的对象可能不同。核心员工选择自己的东家就像选择追星对象,随着环境变化,可能不断改变。

  2.追求工作价值是“互+”时代的行动密码

  企业核心员工是优秀群体的代表,这群人工作动机强烈,对工作的期望超越了经济报酬,认为工作不仅仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所说,工作的最大报酬就是工作本身。马斯洛需求层次理论在该群体人们身上已经破产

  马斯洛认为,人的需求有五个层次,从最低到最高,首先要满足生理需要才能追求安全、社交、尊重的需要,进而才能实现自我价值。而核心员工是德鲁克口中的“游牧一族”,自主性强,忠于自己的事业,追求工作价值,期望完成比自我更大的目标,即在完成自我实现的基础上,到达马斯洛需求理论的第六层——自我超越需求。

  在“互+”时代背景下,他们看到了更多的机会,更大的舞台,离职对他们而言是忠于内心、忠于自己的表现,因此,可以预期核心员工离职将成为新常态

  3.离职将成为资源优化配置的新常态

  核心员工的离职对任何企业都有杀伤力,核心员工包括中高层和核心技术持有者,其一旦离职带走的不仅是客户渠道,更重要的是可能带走了组织的核心技术,进而伤害组织品牌文化形象

  员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应相关研究表明,一名员工离职可能导致3-5名员工计划离职,而3名员工离职,其后三个月会有5-10%的员工离职,会给组织形成大量的人员置换成本

  另一方面,合理的员工离职对于企业来说,犹如换血一样,有利于企业生命的健康持续。对整个行业而言,核心员工离职是资源配置的方式,合理的员工离职是市场运作的结果,同时有利于实现资源的优化和合理利用,让合适的人员配置到合适的岗位企业环境,以至于形成行业整体良性生态系统,因此,在“互联网+”时代离职将成为资源配置的新常态。

“互联网+”时代的离职管理变革

  “江山代有人才出,各领风骚数百年”,在“大众创业”、“万众创新”的环境下,面对核心员工的离职,企业如何顺应离职的这种新常态?离职管理该如何进行?企业管理需要变革,需要做好超前部署。在新时代下,与“互联网+”思维接轨,尽量留住核心员工,若留不住,就礼遇他们,让离职核心员工成为跨界的协作伙伴。

  1.微平台——建立动态跟踪信息系统

  大数据已经为管理离职员工提供了技术平台,企业可以延伸人力资源管理触角,跟踪离职员工的职业发展,不仅可以随时把握技术变迁动态,了解竞争对手情况,拉近离职员工距离,维系情感,掌握动向,让他们成为组织的无边界成员,也为后续吸引人才回流创造条件。

  谷歌推出了离职员工网站Google Alumni。世界著名的管理咨询公司Bain建有专门数据库,负责跟踪离职员工的职业生涯发展状况,甚至包括结婚生子之类的细节。

  麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”,即离职员工的花名册,他们将员工离职视为“毕业离校”,离职的CEO高级管理人员教授政治家等毕业生被视为其潜在客户资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”,事实证明,这一独特的投资公司带来巨大的回报。

  另外,搭乘微信红利,建立离职员工微信公众账号和组织App的契合平台,让离职人员能够互动交流,同时嵌入组织的愿景文化,以及人才管理信息,让核心人员感觉不曾离开,满足离职员工潜在需求,实现无边界管理,构建企业的离职员工微信生态圈。例如,锦江之星快捷酒店在利用微信和App的契合后,将用户的使用率和回头率提高了数十倍。

  2.去边界——创设员工回流绿色通道

  兼容离职员工,需要调整人力资源系统。从招聘培训晋升发展,让离职员工沿着宽敞的绿色通道回流。遵循公平公正原则,薪酬职位可在原有基础上一如既往,保留工龄,保留职位及福利薪资。

  摩托罗拉为了吸引核心人员回流,制定了一套完善的“回聘制度。公司规定:假如离职员工在6个月之内被重新聘用,以前服务年限将累计计算,并且免去试用期;如果超过6个月,仅按照以前服务年限提供奖励,试用期按照新员工执行。

  创设回流通道需要特别注意以下三个问题:

  第一,安排离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何,属于哪个层次的人才,正式的面试至关重要。在让员工感受到公司宽容的同时,也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。程序的公正性是员工回流的基础,也让组织找出之前的差错在哪里,以史为鉴。

  第二,了解离职员工回流原因。确认其是否真正认同组织现有的价值观,考虑其稳定性问题,以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”,与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种情况,一是原公司的工资好,二是可以实现人生目标。如果员工回流的出发点是前者,那么恐怕难以回归,因为质化的人,有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。

  第三,询问离职员工回归期望。回归时是抱着怎么样的期待,期望在公司未来能做什么,让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高级研究员2010年离职去腾讯副总裁,不到两年后又回到了谷歌,并被任命为中国总工程师。如果员工回流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战,为什么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证

  3.柔性化——塑造和谐宽恕文化氛围

  心理框架理论(Psychological Frame theory)认为,等量的损失比收益个体的影响更大。对于组织而言,情况亦是如此。失去一名好的员工,比得到一名好的员工更让组织无措。

  对于核心员工而言,每一段经历、每一段付出都蕴含着深深的价值体验,所谓“爱之切、恨之深”,并不代表员工对企业恨之入骨,只代表员工在曾经的经历中,有过不愉悦的体验,这种不愉悦可能因感受到不公平导致(心理禀赋理论)。对组织情感越深,对在公司曾经的体验越刻骨铭心,这种不公平感可能会为员工带来“怨恨”。

  因此,组织要深刻把握员工的这种情感诉求,检视公司失误,抛弃传统的漠视员工和敌对员工的做法,排除 “好马不吃回头草”、“嫁出去的女儿,泼出去的水”等认知偏差,“人走不能茶凉”,战胜自我。正如东汉末年诸葛亮对孟获“七擒七纵”,企业需要此种开阔的心胸、包容的精神,尊重人性,塑造宽恕的文化氛围。

  宽恕包容的文化氛围能让员工更专注于工作,获得幸福情感。正如心理学家契克森米哈伊所述,让员工完全沉浸于体验本身,即完全专注地做一件事情,获得心流(Flow)体验,这时候体验本身就是最好的奖励和动机,即“现在的快乐就是未来的成果”。

  唯有超前布局,才能决胜千里。在“互联网+”时代,核心员工离职已成为资源优化的新常态,企业应积极运用“互联网+”思维,改造现有人力资源管理体系,用事业和发展留住核心员工。即使留不住核心员工,也应用发展的心态礼遇之,通过建立人才(及其附着的技术)动态跟踪系统,密切关注其发展,将他们纳入本企业跨界的“战略协作伙伴”或无边界的“战略性协作资产”,使得离职管理不再是人力资源管理的“负资产”。

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