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陈春花:共生时代,企业如何有效选择?

时间:2019-01-15 11:08:00来源:春暖花开作者:中国MBA网点击:

陈春花:共生时代,企业如何有效选择?

导读:2019年是一个全新时代的开启,外部环境更加不确定。今天,我们并不需要去预估不确定性是什么,更加需要做选择的是确定的到底是什么。昨天,在「2019•TOP企业峰会暨交汇点公开课」上,陈春花教授作了题为《共生,未来企业组织的进化路径》的演讲,和大家探讨了共生型组织与2019 的有效选择之路。本文由现场演讲整理。万字干货,建议收藏细读。

 

1

互联网下企业可以有很多变化和创新

 

我其实是在2012年开始研究一个我本人关注的话题,在不断更新的互联网技术之下,组织新的形势到底是什么?我走访了非常多的企业,对每一个企业都做了一些交流和深入的研究。当我去做这些研究的时候,我有很深的感受,我们非常多的企业,其实都有非常多的变化和调整。

 

比如我去海尔做研究的时候,我发现海尔其实对它的整个组织形态做了一个非常大的转型。这个转型它用了一个模式,叫做人单合一模式。而人单合一模式最大的特征是什么?让一个大型制造企业拥有了个性化定制的能力。今天互联网所引发的个体价值崛起的细分市场当中,一个大型制造企业如何去运营它?在组织形式上,海尔做出了一个非常大的创新,并产生了巨大的效果。

 

我们接着下来看另外一家企业,其实也是我本人研究比较久的中国领先企业,就是华为。华为大家非常熟悉,它能够走到今天这样一个全球引领的位置,是因为它在非常早的设计当中就设计了它的组织模式。这个模式不仅仅是财富分享计划,很重要的一个是权力分享计划,也就是它所有的管理层,实际上是可以得到授权,并且能够真正地推动事业的发展。

 

我在农业行业的时间待得很长,农业当中有一个运营方式非常特殊的企业,它在一上市的时候市值就超过了2200亿这样一个规模。这家企业它用了一个什么方式去做?在农业当中,我们最大的一个挑战,实际上是成本、土地还有规模的有效性,以及食品安全。温氏走出了一条新模式,这个新模式就是今天我们在养殖行业,大家都广泛采用的温氏模式——公司+农户,也就是说这个公司其实是在它创立的时候,就把自己设立成一个基本的平台模式,它提供养殖方案、饲料,甚至你养好的猪、鸡、鸭,它其实也会收回来,然后帮助你卖到一个最好的价格。整个镇的农民其实都在配合这家公司,也使得它成为一个市值最高、养殖规模最大的中国最好的一家农牧企业。

 

我本人也深度参与了云南白药国有企业混改的全过程。当我参与这个过程的时候,就发现,国营企业如果有能力把它的机制和体制做创新,所释放的能力是非常巨大的。

 

 

2

今天的组织要回答时代的问题

 

那么我在2012年开始,经过六年的时间,在调研这么多企业的过程当中,我感受到在组织管理当中必须讨论的一个话题,那这个话题是什么?就是所有的组织管理,其实都是要回答时代的问题。也就是说今天的组织管理要回答的最大的一个时代问题,就是互联网技术下企业所面对的不确定性,我们要用什么样的组织方式去应对它。如果我们没有能力让组织模式应对互联网技术带来的不确定性,那不管我们有多么强大的力量,其实在今天你都会比较被动。

 

我们再看2018年之前的很多市场的变化,各个行业被重新定义,虚体跟实体经济的调整,很多人都认为这有可能是虚体经济对实体经济一个很大的冲击。但是从我的角度我并没有这样去看,我认为,实际上是今天我们很多的企业,没有让整个组织转变成能够应对这样不确定性和变化的方向。我们怎么来看这个时代的过程?我就从以下几个角度给大家做一个解释。

 

1.我们今天这个时代,表面无序但是又深度关联

 

几乎每一个企业在今天都没有办法独善其身,我们一定跟更多人关联在一起,我们一定会遇到非常多的这些挑战,而这些挑战好像之前跟你没有发生任何的关系,但今天就会跟你组合在一起。在这样一个深度关联和表面无序当中,如果我们不理解每一个企业不能独善其身,我们必须考虑到跟别人的关联和影响的时候,那也许你今天就会感觉到焦虑,或者感觉到没有办法。那我所列出来的这六家企业,你就会发现其实它们都能够找到这样一种发展的新机会,而没有受到感觉很被动的一些调整。

 

2.没有什么注定成功的金科玉律

 

如果你认为你在这个行业时间非常久,你就认为你了解了这个行业,那么我来告诉各位这不太可能,因为今天因为互联网技术以及消费习惯的改变,非常多的行业都被重新定义。

 

比如在过去一段时间我们讲得非常多的新零售,某种意义上来讲其实就是零售的方式,也就是人们购买的方式发生了变化。如果说今天大部分的购买,尤其启动80后、90后的青年创业集群的项目,我们就会知道80后、90后的购买方式更多的实际上是在线支付、在线购买。如果你从来没有在线买过东西,我只能告诉各位说你已经被淘汰了。

 

所以,这种购买方式的改变就会使得零售的模式改变。如果你认为零售依然还是开店,依然还是货品齐全,依然还是价格公道,依然还是选址比较合理,你的零售就会做好,我相信是不会。我们今天看到零售的概念是购买的便利程度,有没有配送,能不能让我有更好的体验,让我在购买的过程当中,货品购买会变得更加便利,这个概念某种意义上来讲就叫新零售。所以如果你在零售的概念当中非常强大,你拥有非常强的原有核心竞争力,其实它没有保障你能够形成壁垒,让你变得更加强大,不太可能。

 

我们知道江苏在零售业非常发达,无论是家电、日常生活用品,还是再早的电脑品牌。其实我在江苏待的时间蛮长,去陪同这些企业的时候,我相信这都是非常拥有零售业商业传统逻辑的苏商,他们其实核心竞争力非常强。但是我们看新一轮的互联网技术带来改变的时候,浙商所带来的新型商业模式,尤其是电商在线的商业模式,崛起的速度更快,而且影响力变得更大。这就告诉各位,如果你死抱住原有的核心竞争力,不愿意去做更新,不愿意去形成新的学习能力,其实你没办法形成壁垒。

 

我选了两家公开宣称不是互联网企业的企业,一个是7-11,一个是华为,这两家企业都直接告诉你,它并不是一家互联网企业,但是我们都非常清楚地知道,它们在互联网时代也是极具竞争力的。当所有人讨论新零售的时候,其实7-11更早就建立了数据信息平台。当它的数据平台建好的时候,它可以服务10万家供应商,服务40万员工在这样一个平台上共同工作。所以不称为互联网的企业,其实它更早已经运用了信息技术。

 

3.没有办法知道到底什么在变或者什么东西在挑战

 

在过去六年的研究当中,我觉得第三点是各位应该更加认真对待的,我们总是希望能够预测变化,我们总是希望可以预知到我们的挑战到底是什么?甚至我们更多人总是想知道2019宏观环境会是什么样?国家政策会怎么样?整个民营经济发展会是什么样?整个中美关系最后的挑战和我们所需要做的准备到底是什么?不断有人去问,我也不断地被问,可是当我每次被问的时候,我实际上很想告诉各位,我们要做一些调整,这个调整就是你要最清楚地知道,所有这些未知的挑战,你真的是无法预测的。

 

前几天,我刚好在江南做调研,真的是非常冷,我走出来的时候甚至比我从北京走出来还要冷,这就是我没有办法预测的。可是我今天从高铁下来到南京的时候,我发现阳光灿烂,我是按照非常冷的天气穿了非常厚的大衣跑来的,但是我发现这个地方没有那么冷,那这种情况你就会发现其实你不可以去做预知。

 

就像2018年11月,我给30多位新兴的独角兽企业的年轻新锐上了一天的课,跟他们讨论。其中就问了一个问题,中美贸易的争端对一家企业来讲,影响真的就那么大吗?一个企业就站起来跟我说,老师,真的很大,如果25%的关税真正落地,我的企业一定破产,我一定没有任何出路。可是另外一个企业的创始人也站起来跟我说,陈老师,对我没有什么影响,我在全球早都做了布局,我的生产基地已经在四个不同的国家做完,所以现在我反而觉得如果25%的关税这个靴子真的落地,我的机会变得非常巨大,因为所有人必须把订单集合给我。这就是我想告诉你同一件事情的两个答案。

 

某种意义上来讲,在今天我其实非常需要大家理解,我们怎么样能够真正让自己接受更大的不确定性和变化,这种更大的不确定性和变化,其实就需要你真正的理解。

 

我们非常清楚手机这个行业,其实是一个聚集高的技术变化、高的产业变化,以及高的消费需求变化的各个领域都高度变化的集聚产品,所以整个产业的生命周期其实变化非常快。如果你愿意回想手机,我们从智能手机苹果进入开始,其实手机的前五名的这个位置的波动调整是非常快的,甚至三年到六年之间,第一名、第二名可能就会被调整,这是我们常常不愿意看到的,叫做产业周期变化太快。

 

小米就在这个手机行业里面。如果你在一个产业周期变化非常快的行业里,你需要做的准备其实是变得更加充分,所以你会发现,小米其实在更多年的时候,在做手机的同时,以资本的能力布局了非常多的智能家居领域,当它把智能家居这个领域布局下来的时候,最后它成立了一个新的商业模型,米之家。而当把这一系列东西都做好的时候,你就会发现这家企业拥有一个无限想象的未来的空间,它反而不会受手机行业的波动这个不确定性对它的这种局限性。

 

这就是我来告诉你说,这四家公司我们都需要你去了解为什么。它们因为有主动性而不完全受到冲击。这就是我今天想告诉各位,如果组织要回答这个时代所带来的挑战,这三个是我认为各位需要非常关注的挑战。

 

 

3

组织应因挑战而需进化为

共生型组织

 

因为这样一个挑战,我们的组织方式可能就要做出调整。那么这个组织方式的调整是什么?我就给了它一个词,其实我是花了大概六年的时间找这个词。最早的时候我想用激活,所以大家也知道我2015年的一本书叫《激活个体》,2017年的一本书叫《激活组织》,但是我还是认为激活没有解决这个问题,因为激活组织只是组织内部的,而我刚才所说的所有的变化其实都是从外部产生的。后来我就想说用智慧,后来又说用智能,后来又说用赋能,后来又开始说我们可不可以用互联,但是最终我选了一个词,这个词是共生。

 

我为什么会提出共生这个概念?

 

第一个,今天有一个非常有意思的变化,企业绩效的影响因素由内部移到了外部。

 

也就是说当你把你自己做好的时候,不见得你有绩效。因为常常会有一个不做你这个行业的人跑来做你这个行业,然后不用你的游戏规则,这时候你发现你做好,也被别人给调整了。那这时候就需要大家懂一件事情,你的绩效来源其实已经移到了外部。

 

就像《新华日报》,它在纸媒的部分做得非常优秀。但是《新华日报》做得更优秀的是它更早地进入了全媒体时代,你就会发现真正调整纸媒的不是原来的纸媒,是数字媒体和新媒体。当数字媒体和新媒体出现的时候,你就会发现这个行业很多游戏的规则,其实是完全改变的。

 

我们以前可能内容最重要,叫做行业准入最重要,可是今天每一个人都是自媒体,它并没有一个行业准入的概念,它实际上是你本人可以发表你的观点的这个部分。当它把它自己也变成一个媒体的时候,你会发现它跟需要行业准入的媒体的概念逻辑完全变了,而且它会有更强的时效性、更强的技术传播的能力。这时候你就会发现无论你自己做得多好,如果你不接受技术所带来的整个行业定义的全新调整,那你可能就会被调整掉,我们也看到这两年停刊的报纸是非常多的。而反过来,如果用全媒体的概念来做,《新华日报》设计做得非常好,这实际上就是内外之间要完全去做融合,如果你仅仅是把自己做好,你不能做好。你必须去看到影响因素,它其实是移到了外部。

 

第二个,在今天仅仅做分享是不够的,必须还有能力去做协同。

 

如果你仅仅是做分享,你只能得到价值本身的共鸣,但是它并不产生新的价值。当我们真的要产生新的价值的时候,我们必须要有一个协同的力量,帮助新的价值被确定下来,所以它必须是一个命运的共同体。如果不能够形成命运共同体,而仅仅是我们本身不断告诉别人我们的价值是什么的时候,我们实际上没有办法真正解决在今天的成长和价值的问题。

 

所以很多时候我看非常多的传统企业,为什么在这一轮的发展当中显得比较被动,就是因为传统企业不太能够打开边界跟别人去做合作。我早期服务的很多企业,它们在跟别人做合作的时候,要求的第一件事情就是必须得控股,必须得自己说了算,必须得自己能够把握,否则它就认为没有办法做,而且不太有机会。

 

可是我今天想告诉各位,我们如果要跟别人去做合作的时候,其实最重要的是什么?就是谁专业,谁做得更好,谁应该说了算。如果别人专业,别人做得更好,别人说了算的时候,其实你跟他结合在一起的时候,价值才会更大,这个我称之为机会协同。

 

我在2013年到2016年回归到企业去做联席董事长和CEO,当时我们这个行业整体下滑,我们作为行业第一的这家企业也在下滑,那我怎么能够在一个全行业下滑的情况下,自己本身企业也在下滑的情况下,把它带到一个恢复增长,而且必须强劲增长的这个方向上去?我们必须得找到一个新的方法,而我要做的其实就是战略转型跟组织转型。可是如果要转到一个新的领域,我实际上也不会做,我采用的方法是什么?就是我跟别人去合作。

 

其实我们在三年当中跟非常多的食品企业、中餐企业、渠道企业、互联网企业去做合作,三年后的结果就是我们恢复强劲增长,而且成为面向互联网的一家转型比较成功的企业,而我感恩的就是这个协同。我今天其实是想告诉各位,如果你想在今天能够真的因应这个时代的变化,影响组织绩效的来源是能够跟谁去做协同。

 

我在2015年、2016年常常说的一句话,如果你告诉我你的对手是谁,我基本上就会认为你没有什么机会,如果你告诉我你跟谁合作,我认为你不会有太大的问题,所以我们今天所讨论的其实就是协同的问题。

 

 

4

今天组织面对的三个挑战是什么?

 

这是我作为研究者本身要回答的问题,也是各个企业负责人要回答的问题。我相信今天我们表彰的这些企业应该都是做得非常好的。当我们想持续做得好的时候,这些问题恐怕你是一定要接受的。

 

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