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人才不是核心竞争力,管理才是

时间:2019-12-05 19:12:00来源: 正和岛作者:中国MBA网点击:

人才不是核心竞争力,管理才是

 
华为从6名员工创业的小企业,到突破7000亿元营收、19万员工的世界信息与通讯领域前三。华为靠的是什么?
1997年,在《华为基本法》的起草过程中,一位教授曾经问任正非:“人才是不是华为的核心竞争力?”任正非答道:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。
这是华为最核心的人才理念,也让华为团队一直保持着极高的价值创造能力。华为究竟是如何做到的,其中又有哪些地方最值得其他企业学习?
华为前人力资源副总裁、华为人才体系构建者之一吴建国老师在新书中详细分析了华为的团队管理模式,值得每个企业借鉴。
本书摘自《华为团队工作法:华为19万员工力出一孔的人才管理法则》,经中信出版社授权发布。
 
 
作 者:吴建国  华为前人力资源副总裁、企业变革与人力资源管理专家
编 辑:梁明月 鲁一
来 源:正和岛(ID:zhenghedao)
 
“任正非凭什么能让华为这么成功?”这个问题我思考了十几年。这几年我渐渐明白,真正把人才管理做到极致的难得一见。
 
我认为华为人才体系的核心是“三位一体”的管理模式,也就是精准选配、加速成长、有效激励。我希望能够阐述华为人才团队的管理之道,也能够在“术”的层面给出一些操作性建议。
 
                            
01
精准选配:精准选择,合理配置
 
1、人才招聘:最合适的,就是最好的
 
“企”之一字,有“人”为企,无“人”为止;先要有人,才有业绩。人是企业的根基。而“人”之一字,捺在撇上为“入”,撇捺分开为“八”,交叉则为“×”;只有合适,方为有用之才。企业发展,在于选人;而选人之道,在于精准。
 
企业招聘最重要的是要建立岗位人才标准,这其实就是一把尺子。这把尺子通常有两个维度,第一个维度是该岗位的能力素质要求,第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。
 
 
如果在这两个维度上人与企业的要求都能完美契合,那么这个人就是企业所需要的人才。
 
从长期来看,价值观的重要性要远远超过能力素质。随着工作的逐渐深入,价值观的差异会让员工与企业之间的嫌隙逐渐放大。对于企业而言,这无异于一颗不定时炸弹,一旦爆发就会产生重大的不利影响,而且能力越突出,对企业的负面影响越大。
 
1997 年,任正非曾经说过一句话:“当你用一个人的时候,先别管这个人强还是不强,你要告诉我你究竟让他做什么,也就是说他的能力是否与你想让他做的事情匹配。
 
归纳而言,从企业的长远发展来说,选人首要考虑的应该是价值观因素,其次是能力素质与岗位要求的匹配程度。正如俗语所言:把合适的人放在合适的岗位。
 
2、人才搭配:用人所长,补其所短
 
《华为基本法》中有一句经典:金无足赤,人无完人,优点突出的人缺点同样突出。企业家也经常会说:没有完美的个人,只有完美的团队。团队组建不单指公司的核心领导团队,还包括一个部门的领导团队、一个项目的领导团队等。
 
但无论什么团队,在团队组建的时候,都需要坚持八字方针:价值趋同,优势互补。
 
华为把人才搭配的原则称为“狼狈计划”。就像军队一样,团队不仅要有司令来指挥冲锋陷阵,还要有政委来营造氛围。团队的强大战斗力,来自核心成员价值观一致且优势互补所形成的合力。
 
很多成功的企业都有人才搭配的经典范例。任正非的战略思维和领导力超强,就像华为的远光灯;孙亚芳的职业化素养高,在组织管理上细致入微,像华为的近光灯。二者相辅相成,共同推动了华为近二十年的高速发展。
 
3、人才生态链:一杯咖啡,吸收宇宙能量
 
任正非有一句非常经典的话:“一杯咖啡,吸收全宇宙的能量。”
 
这句话意思是说,你需要经常出去跟别人喝咖啡、喝茶或者吃饭。前提是要有针对性地找那些对自己或企业发展有价值的人,即定向的人脉网络。
 
很多企业都非常重视自身人才队伍的建设,也就是内部人才的选拔、培养、使用和激励,但是往往忽略了企业业务生态发展的关键要素——人才生态。人才生态是一个三环结构,分别代表了企业内部员工、周边合作伙以及外部人脉网络。
 
 
对第二层次人才的充分利用,华为就是一个成功范例。
 
度过创业期之后,华为先后与几十家咨询顾问公司展开合作,仅IBM 一家,华为的投入就是几十亿元人民币。这些咨询顾问公司凭借专业优势,让华为快速实现了从“土狼”到“世界级”的转变。除了这些机构,华为还聘请了许多不同领域的个人专家顾问,包括市场营销、产品开发、供应链管理、人力资源管理、财务管理等领域。
 
在人才生态链中,第三层的人才成本最低廉,但是用好了价值却非同小可。
 
02
加速成长:效率为先,效果为王
 
没有人才的成长,就没有企业的成长。然而,中国企业人才成长的速度,却远远不能满足企业发展的要求,所以人才的成长必须要加速,加速,再加速。
 
华为在加快人才成长方面有四大方法。
 
1、企业领导人是“培训校长”
 
企业领导人必须是人才培养工作的第一领导。
 
比如,华为大学的最高领导一直都是任正非,其他人只是担任执行副校长。针对企业家的培训,湖畔大学校长也是非马云莫属。
 
这里,钱不是人才培养的首要问题,企业家的影响力才是。中国一大批企业大学失败的案例告诉我们:最高领导者不挂帅,人才培养工作夭折的概率极大。
 
2、中高级人才都是“教练员”
 
中国的大多数企业,管理者的主要任务就是带领团队实现工作目标,中高级专业人才的主要任务也是发挥专业能力实现工作目标。华为则不同,华为的中高级人才除了要完成工作目标,还要完成人才发展的目标。
 
华为要求所有的中高层管理者,都要经过TTT和教练技术的培训,并通过培训考核。这样,员工除了参加各种脱产培训之外,还会在工作中得到自己的上级主管和专家一对一的指导和帮助,成长速度明显加快。