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陈春花:实现内部协同管理,信任成为重中之重

时间:2020-08-19 10:24:24来源: 春暖花开作者:中国MBA网点击:

陈春花:实现内部协同管理,信任成为重中之重

 

 
导读:我们必须时刻认识到,虽然经济契约与利益是协同合作的基础,但更为本质的是,人们高效合作是因为相互信任。拥有相似的道德观,遵循相同的道德默契,这种基于认同形成的信任才是组织内外协同的关键。
 
在上个月的文章「组织内如何建立高度的信任感」中,我讲到组织协同的内核在于信任,而获得信任的一个有效发展路径便是契约设计。然而在管理实践中,大多管理者契约安排的出发点在于控制,这其实反而削弱了个体的能动性及创造力。今天的文章继续就这个话题展开讨论。
 
 
01
不能建立信任,
组织无法真正获得绩效
 
我们常常可以看到一个很有意思的现象,很多企业在抱怨,内部可用的人才少,外部合适的人才难找。甚至一些成功的管理者认为优秀的人才在企业外,要花80%的时间去找人。可是企业可以花费80%的时间去外部找人,为什么不用80%的时间在企业内部培养人呢?
 
企业所处的阶段不同,所需要的能力不同,以及企业发展战略和业务战略模式不同,相应的答案也会不同。但是,如果我们愿意去寻找一些共性的东西,会不难发现,只要机制设计得好,人才是可以在企业内部冒出来的。
 
只有两种情况需要企业从外部招人:第一是拓展全新的业务;第二是原有班底无法带领企业摆脱现实困境。
 
无论是内部培养需要一个好的机制,还是外部招人需要足够的吸引力,关键还是企业可否与人才建立信任如果不能建立信任,无论是内部人才还是外部招来的人才,都无法建立真正的绩效。
 
经典的囚徒困境实验主要衡量了人与人之间的信任,自该实验之后,信任的研究广泛出现在经济学、社会学、管理学与心理学中。不同的学科从不同角度给予了信任不同的定义,但仔细分析,我们会发现这些定义一般包含两个重要维度:其一是积极预期,即一方对另一方行为意图的积极知觉与预期;其二是愿意承担风险,指即使可能遭受损失,依旧会相信另一方的意图及行为。
 
信任可以发生在不同的主体之间,比如个体与个体之间、个体与组织之间、组织与组织之间等。信任的建立往往需要很长的时间,在这个过程中,双方互相传递社会交往信号,逐步形成认同。因而,学者认为信任可以根据交往依次划分为以下几个阶段:
 
  • 基于威慑的信任:一点都不信任。
  • 基于理性计算的信任:怀疑阶段,但信任的收益已经大于损失。
  • 基于了解的信任:已经产生对对方行为可预测的积极信心。
  • 基于关系的信任:由共同的情感产生的强烈的积极信心。
  • 基于认同的信任:由利益交融产生的极其强烈的积极信心。
 
真正的信任是由基于了解的信任开始的,也是由此开始产生积极的效果,我们可以对照看企业内部信任属于哪一个阶段。
 
费孝通先生提出的“差序格局”理论为研究中国人的信任结构奠定了基础。在个体关系网中,不同的关系类型决定着亲疏远近,也决定着信任程度。于企业实践而言,信任一直是组织管理比较关注的点。当内部员工多为“家族成员”且数量较少时,组织内信任会较高。
 
从企业内部而言,当企业的规模与复杂性增加时,很多新成员加入,这会导致组织内信任度下降。这个时候需要进行管理升级与适当的契约安排,这也符合组织发展过程中的正式制度建设的规律。
 
组织信任的研究也表明,信任可以显著地降低紧张关系,并提升个体绩效、团队绩效与组织绩效。更重要的是,协同的内核和基础是信任。尽管信任因素并不是合作所需的充分条件,但是信任的存在能够降低风险,减少复杂性。
 
同时,我们必须时刻认识到,虽然经济契约与利益是协同合作的基础,但最为本质的东西是,人们高效合作是因为相互信任,他们拥有相似的道德价值观,遵循相同的道德默契,基于认同形成的信任才是组织内外协同的关键。
 
02
被员工信任,
是实现“向下负责”的基础
 
我们从日常管理的实践中来阐述管理行为,有效管理需要做两件事:一件事是向上管理,另一件事是向下负责,而这两件事的有效开展都紧紧围绕信任。
 
大部分管理者对于管理的思维定势是:向下管理,向上负责。其实这是一个认知误区,这个误区会导致人们很难获得上下级的信任。因此需要修正我们的思维,否则在管理工作中是很难建立信任的。
 
1.向上管理
 
关于向上管理,德鲁克先生在《卓有成效的管理者》中启发我们,“工作想要卓有成效,下属能发现并发挥上司的长处是关键。”
 
首先,需要我们主动和上司交流,这样就可以带来双方信息对称,信息对称后才有机会建立信任。
 
其次,要把自己的期待告诉自己的上司,期待是一个什么样的工作状态,以及请求上司回馈和帮助你的事情;同时也要了解上司的期待,上司期待自己做什么、如何做,以及他对于什么行为是认可的。
 
最后一点是最重要的,要发挥彼此的长处。当上下级共同贡献于组织绩效新来源时,信任关系也会有效建立,并形成良性循环。
 
当然需要我们关注的一点是,向上管理要合理利用上司的时间和资源,其本质不是管理和被管理的关系,而是配合、协作以及彼此成就的关系。
 
此外,作为下属永远不要让上司觉得难堪,永远保护自己的上司,事前汇报或警告,以免其在公众面前受到屈辱;永远要高估自己的上司,而不要低估他,因为高估没有什么风险,低估却会带来反感或是报复;对上司永远不要隐瞒。
 
虽然信任建立不易,但信任的失去却相当简单。一旦产生某种伤害信任的行为或态度倾向,那信任将会遭到破坏,也难以被修复,所谓“覆水难收”也是表达这层意思。
 
所以,彼得·德鲁克先生还告诫我们,有效的管理者需要了解他的上司也是普通人,也存在长处和短处。如果我们能在上司的长处上下功夫,协助他做好工作,便能在帮助上司的同时也带动自己发展。
 
2.向下负责
 
大家通常关注的信任关系建立,其实在更广泛的层面上存在于自己和下属之间。
 
运用以下这个鲜活的实例,可以让我们更加了解什么是“向下负责”。
 
2016年4月18日,有一段“快递小哥被扇耳光”的视频,视频中顺丰快递小哥不小心与一辆车发生剐蹭,车主下车后对他又打又骂,据网友粗略统计共被扇了六个耳光,快递小哥整个过程没有还手……
 
当快递小哥被打的视频曝光后,顺丰集团总裁王卫在朋友圈发文称,“如果这事不追究到底,我不再配做顺丰总裁!”这话掷地有声。
 
顺丰的官方也很快对快递员被打一事做出回应,并向网友表示已找到受委屈的小哥,并承诺照顾好他,让人心暖,让人心生感动,让人觉得充满希望。
 
顺丰总裁同时做出承诺:未来也会像保护这位小哥一样,保护所有员工!这就是“向下负责”。
 
被员工信任是实现“向下负责”的基础,“一线快递员是支撑顺丰的基础,是顺丰集团真正的核心资产!”“向下负责”是顺丰的核心价值理念,而且在行动中不断验证他们的行为选择。