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华为贡献的最经典的管理理论:价值创造、价值评价和价值分配

时间:2020-07-30 17:22:00来源: 华夏基石e洞察作者:中国MBA网点击:

华为贡献的最经典的管理理论:价值创造、价值评价和价值分配

 
 
价值创造、价值评价和价值分配好比企业的“任督二脉”,价值创造是企业的督脉,价值评价和价值分配是企业的任脉。只有打通任督二脉,企业各组织单元才能不断获得负熵,企业才能充满活力(见图5-3)。

 
企业赖以生存的负熵可以有多种形式,比如资源、政策、关系、信息不对称等。毫无疑问,这些因素的确可以让一些企业获得暂时的成功,但企业长久生存和生长的土壤一定是客户价值,企业必须根植于客户价值才能获得成长的养分。任何企业如果偏离了为客户创造价值这一基本假设,必将付出沉痛的代价。
01
全力创造价值
 
华为提出要全力创造价值,这里的“全力”是指群体奋斗。群体奋斗并不是否定个体英雄,这要区分具体的情形。
 
1,群体奋斗是管理的主旋律
 
当企业处在机会或挑战的重要关口,企业必须呼唤英雄。没有英雄的带动作用,企业就没有活力和战斗力。正是英雄身上那种带着草莽气息的“狼性”,构成了企业成功不可或缺的活力元素。可以肯定地说,没有英雄的企业一定会消亡。
 
但话说回来,遍地英雄的企业也注定难以持久,因为遍地英雄必然导致个人英雄主义泛滥。当英雄的个性不受企业的共性约束时,企业就会走向崩溃。因此,企业一旦度过了特殊发展期,进入稳健经营期后,就需要淡化英雄主义,构建正常的发展秩序。企业的成长是一个在活力与秩序、呼唤英雄与打掉英雄之间不断交替和螺旋上升的过程。总体而言,群体奋斗永远是企业管理的主旋律。即便在呼唤英雄的特定时期,企业也只是倾向于认为英雄在创造价值方面发挥的作用更大一些,以期通过这种偶然性去触发企业的必然性。
 
2,创造价值的关键四要素
 
华为把群体奋斗写入了《华为基本法》,其中有句话非常精辟:“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”其精辟之处在于,它厘清了企业价值创造的要素,并试图更深、更广地挖掘企业内部价值创造的源泉。
 
一些企业事业停滞不前,组织活力不足,这与它们在这方面的认识水平有很大关系。它们对企业价值是如何被创造出来的,以及不同价值创造要素在创造价值方面的表现差异没有一个清晰的认识和判断,以至找不到价值创造的着力点,更不要说如何用价值评价和价值分配的杠杆进一步撬动价值创造了。而劳动、知识、企业家和资本,既厘清了创造企业价值的要素,也对企业奋斗群体进行了总体概括。
 
首先,我们来看劳动创造价值。
 
这里的劳动指的是狭义的劳动,广义的劳动包括了知识和企业家。《华为基本法》的独到之处在于,它把知识和企业家从广义的劳动中分离出来,让价值创造的要素变得更清晰。狭义的劳动创造价值是有限的,原因是劳动产出与劳动时间正相关。如果一个人的劳动产出与劳动时间呈线性函数,可以肯定地说,这个人一生就不太可能实现财务自由,除非这个人单位时间的产出足够大。
 
其次,我们看知识创造价值。
 
这里必须要澄清,知识本身不是价值,知识只有附着于实践,并成功地指导了实践才有价值,因为实践才是一切社会成果(包括知识)的来源。尤其是当我们面对未来的不确定性时,往往先要经历实践,在试错中总结教训,在试对中积累经验,进而形成知识。神农尝百草,为天下黎民寻找五谷和草药,就是先有实践、后有知识的例证。知识到底如何与实践相结合,进而创造价值呢?我们不妨通过案例做一个假设:
 
一位华为的工程师通过技术降低成本的手段让一款手机成本下降了50 元,试问这位工程师的贡献大不大?从狭义的劳动来看,这位工程师可能只是做了一个小小的改进,其一次性劳动所创造的价值其实不大。但问题是他的劳动经过知识的结晶被嵌入企业的业务流中,经过业务流放大,他所创造的价值理论上可以无限大,其产出基本脱离了个体劳动时间的束缚。
 
假如这部手机售出了1 000 万部,那么就意味着这位工程师做出的一个小小的改进为公司带来5 亿元的价值。
 
可见,不是劳动本身创造的价值大,而是劳动成果被业务流不断复制后创造的价值大。其中,知识的结晶有两个部分:第一个是把创造或创新转化为标准化的产品和服务;第二个是把标准化的产品和服务导入企业的业务流,直至形成实践应用。第一部分的目标是让内容简单,第二部分的目标是让过程可复制。归纳起来,知识创造价值的特点就是“简单+ 复制”。
 
由此可知,真正能有效指导企业实践、为企业创造价值的知识,大多不是原理性知识,而是程序性知识。知识创造价值虽然遵从“简单+复制”的基本原理,但并没有我们想象的那么容易,它需要从实践中抽象和模式化,然后再回到实践,每个环节都是一个艰苦卓绝的价值创造过程。
 
再次,企业家也可以创造价值。
 
如果说劳动和知识在创造价值过程中面对的多是确定性风险,那么企业家创造价值时面对的就是不确定性风险。不确定风险的特点是无法预见和提前进行规避的,一旦风险来临,企业就别无选择,只好承担。
 
因此,真正意义上的企业家都是一群赌性坚强的人。赌对了,就可能赚得盆满钵满;赌错了,有可能血本无归。为什么不确定性风险可以给企业创造丰厚的利润呢?因为利润往往由供求关系决定。确定性的东西完全是买方市场,价格接近价值,企业几乎无利润可赚;不确定性的东西,开始往往只有极少数赌性坚强的企业家进入,容易形成卖方市场和创造性垄断,价格远高于价值,企业可以淘到第一桶金,相当于进入了无人区。
 
可见,利润的本质其实是企业的不确定性风险,企业家的努力和企业追求利润的目标是一致的。
 
最后,我们来看看资本如何创造价值。
 
资本和企业家一样,通过承担企业的不确定性风险为企业创造价值。华为在创业初期,注册资本才几万元。很多人可能好奇,华为市场开拓要投入,产品研发要投入,员工激励也要投入,华为当初是如何解决现金流问题的?要知道即便是现在,民营企业获得银行的信贷支持也不是一件容易的事情,可想而知华为创业的艰难程度。
 
华为当初的确如《国际歌》中所唱的那样:“从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝,要创造人类的幸福全靠我们自己。”华为解决现金流问题,首先依靠的是原始积累。20 世纪90年代初,通信行业是个不折不扣的暴利行业。由于中国通信工业落后,西方公司的通信设备进入中国后,价格贵得离谱,家庭初装一部电话,初装费动辄几千元,而且还要排队。也就是说,由于通信设备太贵,运营商不得不转嫁一部分成本给终端消费者。华为当时通过代理香港一家公司的程控交换机,淘到了第一桶金。
 
其次,华为依靠开发拳头产品来保证现金流。1991 年到1992年,华为有钱之后便开始自主研发HJD48 用户交换机和JK1000 交换机。可到了1993 年,JK1000 全面退网,HJD48也日渐难以为继。为了活下去,华为不得不投入大量的资金研发C&C08 程控交换机。其中,C&C08 的两个“C”分别代表计算机和通信,符号“&”代表融合,整体意思是20 世纪90 年代出现的先进计算机技术,带动传统的通信技术形成质的飞跃。C&C08 程控交换机获得巨大的市场成功以后,华为又在此基础上导入先进的光通信技术,形成功能更加强大的C&C08 B 型交换机,可容纳数十万人同时打电话。C&C08 B 型交换机很快成为华为的拳头产品,帮助华为迅速打开了国内通信市场。
 
即便如此,华为早期偶尔也会出现现金流困难的情况,原因是各方面的投入实在太大,一旦客户不能及时回款,公司现金流就会随之紧张。老员工有时开玩笑地说,看到公司发工资的时间延迟了,就想准备离职走人,而人力资源部门的一个重要工作就是安慰他们别走。虽然是玩笑,却能一窥华为早期创业之不易。
 
如何确保企业发展所需的现金流?华为的股权激励应该是在当时的大环境下逼出来的一个政策。这种方式大致相当于我们现在的有限合伙公司,工会好比是普通合伙人(GP),员工好比是有限合伙人(LP)。员工分得的股权叫虚拟受限股。虚拟的意思是它并非公司章程意义上的真股票;受限的意思是它不具有表决权,只有分配权,且需按比例分担公司的经营风险。早期的股权激励没有后来规范,员工一般要把自己年收入的大部分拿出来购买公司的股票,当然这完全是自愿行为,员工可以不买。但由于分红非常可观,不买股票的员工看到别人分红那么多,自然会眼红,渐渐大家胆子就大了起来。到了后来,员工普遍觉得有资格买公司的股票是公司对自己的一种激励和肯定。
 
华为的股权激励带来的积极效应是多方面的:一是在很大程度上缓解了企业的现金流;二是给员工尤其是骨干员工带上了“金手铐”;三是消灭了员工手上的现金流,员工的思想会更加聚焦在工作上。但话说回来,资本既然要承担不确定性风险,其回报一定不能低,因为资本总是寻找水草肥美的地方栖息。在华为的历史上,除了极个别年份,华为员工的资本回报率都大于40%。
 
通过股权激励,华为把劳动、知识、企业家和资本的贡献累积起来,像滚雪球一样,尽可能将它们转化为风险资本,保证企业长期运作,共担企业经营风险,有利于全体员工“利出一孔,力出一孔”。企业只有把劳动、知识、企业家、资本这些价值创造的要素全部调动起来,企业的蛋糕才能越做越大。
02
正确评价价值
 
行为、结果、劳动态度、知识、技术、技能、工龄……什么才是华为认可的价值?按照华为的说法,“茶壶里的饺子,我们是不认的”。也就是说,华为认可的价值是结果产出。而正确的价值评价就是衡量到底产出了多少价值。
 
评价价值以结果产出为决定性标准每一个企业经营的总目标,都应该是企业价值的增长、利润的增长和企业经营规模的增长。企业所有活动的展开、进行和评价,也都是为了达到这个总目标。
 
这就像甲、乙两个人爬山,两个人同时到达了山顶,从价值评价的角度看,他们的结果是完全一样的。
 
这个结果有没有偶然因素?可能有,但没关系,华为承认这种偶然性。因为在现实生活中,偶然性无处不在,一旦消灭了偶然性,也就没有了必然性。另外,偶然性不可能总是降临到同一个人身上,即使有一次误差也没关系。
 
有了结果产出这第一个标准,华为的第二个标准就是看关键行为。甲从南坡上山比较平坦容易,乙从北坡上山比较陡峭艰难,两人同时到达山顶,说明乙的能力可能更强一些,该关键行为在干部考察时可作为重点考察项。但行为考察必须以结果为基础,没有结果,也就没有关键行为。结果是业绩项,是价值分配的依据;关键行为是能力项,是机会分配的依据。
 
劳动态度能否作为价值评价的依据?不可以。一个人劳动态度好,天天加班,如果没有结果产出,那么这种加班就是无效加班,甚至还增加了公司的成本。
 
知识也不是价值,学历、文凭、考试成绩等,只能证明一个人做了相应的劳动准备,但不能依据劳动准备来评价价值。
 
华为甚至认为,技术本身也不是价值。例如把煤洗白是技术,但市场并不需要把煤洗白。工龄就更不是价值了,工龄长未必能力强,很多人到一定年龄后,学习能力和精力都在下降,创造价值的能力也可能随之下降,华为为此甚至推出了鼓励员工到了一定工作年限退休的制度。