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彭剑锋:抓6大要素,打造一个不依赖个人的伟大组织

时间:2020-08-17 08:54:00来源: 华夏基石e洞察作者:中国MBA网点击:

彭剑锋:抓6大要素,打造一个不依赖个人的伟大组织

 
 
企业在成长和发展过程中,经常会出现两个突出问题:第一,方向正确,但企业还是抓不住新的发展机遇,战略总是落不了地;第二,老板个人能力极强,企业也有几个能人,但老板成天疲于奔命,累得贼死,企业还是做不大?
 
我认为最根本的原因,还是忽视了组织能力问题,没有将能力建立在组识上,真正打造出强有力的组织能力。华为牛,牛在组织能力!任正非伟大,伟大在他打造了一个不完全依赖于他个人的伟大组织!这个组织具有“力出一孔,利出一孔”的凝聚力和超强的战略执行力;这个组织能让平凡人做不平凡的事,能让天才的潜能得到超乎想象的极致发挥。
01
传统组织模式和组织能力支撑不了新战略
 
大企业失败的原因,只有少部分是源于对外部机会的误判。成功企业之所以失败,不是因为方向错了,也不是因为企业家没有洞察到机会,而是因为无法调整和变革自己的内部组织,去构建新的组织能力,去适应已经改变的世界和新的发展机遇。
 
典型的案例就是诺基亚、摩托罗拉。这两个曾经非常伟大的企业之所以陨落,不是因为没有看到移动互联网时代手机的智能化发展趋势。它们不仅看到了这种未来的趋势,也投入了大量的资金去做智能手机的研发,但为什么仍然没有抓住机遇?
 
原因在于它们过去的成功导致了失败。它们在功能型手机时代太成功了,对一个成功的企业而言,最大的敌人是自己,自己最大的敌人,是习惯性的思维方式,习惯性的组织行为方式,是不愿意走出舒适区。这种成功使它们无法调整在功能型手机时代所积攒的组织惯性,懒于组织转型变革,无法调整组织的航道,建立起与战略转型相匹配的新组织文化,以及新的战略组织能力。
 
而小企业之所以活不长做不大,难以突破成长的瓶颈,主要原因也不是企业家没有抓住风口和机会。中国企业家抓机会、抓风口的能力非常强。但是小企业的成功,往往完全依赖企业家的个人能力,没有形成团队,没有打造一个有凝聚力和整体作战力的组织。这就导致做到一定规模以后,企业的成长就受制于企业家的有限的生命时间和有限的精力。企业家如果不能致力于构建一个不依赖于个人的组织,不能完成从机会成长到组织成长、从个人能力到组织能力的转型升级,企业的成长就会止步不前,进而越做越艰难。
 
在数字化时代,中国许多企业都在进行数字化转型升级,大家都看到了数字化是未来中国经济增长新动能。这个方向是正确的,但正确的方向要落地,还必须要有新的组织能力做支撑。任正非讲过一句话:“方向大致正确,组织充满活力”。我认为企业除了要保持方向正确,同时要不断发育和构建新的组织能力,才能不断激活组织。任正非的伟大,不仅在于他个人的格局、洞见和领导力,而且在于他打造了一个强大的华为组织体系,这个组织具有高度的集体奋斗的凝聚力。这个组织,上有强大的管控和赋能平台,下有集成综合作战能力,上下协同使能,组织的战斗力无限。数字化时代的中国企业所面临的最大挑战,是传统组织模式和组织能力支撑不了新的战略。
 
对于大企业而言,实现突破的核心是主动走出成功舒适区、自我批判、转型升级,去构建、打造支撑数字化时代战略的新组织能力。对于中小企业而言,除了保持方向正确以外,最关键的是企业家的转型与组织能力的发育、建设与升级,并真正致力于将能力建设在组织上。
02
组织无能的十大表现
 
中国企业组织能力短缺与不足,表现为10个方面的问题。
 
1.老板随意拍脑袋决策,企业只有个人智慧,没有群体智慧
 
老板随意拍脑袋决策,听不进别人正确的意见,盲目决策,导致企业经营一地鸡毛,老板成为救火队队长,天天到处救火,陷入到处理日常事务之中。企业没有稳定的高层领导团队,只靠老板一个人的能力,只靠老板一个人的智慧,没有人帮老板去动脑筋思考,没有人帮老板采取行动去担责,整个组织形成不了群体智慧,更谈不上团队领导力。
 
有的企业家一天二十四小时电话都不敢关机,出来上两天课,频繁出去接打电话,处理企业事务,说明这个企业肯定没有一个好的高层团队,肯定是没有足够的组织能力,肯定还是靠老板个人能力,去拍板决策。
 
2.组织没有建立理性权威
 
企业不是依靠组织机制与制度去选人、用人,而是靠人治,依赖几个能人。整个组织因为没有建立理性权威,没有建立组织约束力,所以往往出现几个能人凌驾于组织之上,除了老板能管他以外,整个组织对这些人及其团队没有纪律约束性。企业做到一定程度以后,甚至会出现能人跟老板叫板,因为企业依靠的是能人的个人能力,能人一走,带走市场、带走客户,企业就得崩盘。
 
衡量一个企业好不好,有没有组织能力,关键看它的人才机制能不能使得优秀人才不断脱颖而出。优秀人才层出不穷,同时,组织有组织纪律,有团队约束力,企业就不怕能人跟组织叫板,跟老板叫板,任何一个个人都不可能凌驾于组织之上。
 
《华为基本法》里面提到一个非常重要的理念,是任总当年要求加上去的。他说,不是所有的人才都是人才,只有管理有效、负责任的、具有高度责任感的人才,才是人才。反过来说,一个人才到了华为,不受组织约束,个人凌驾于组织之上,就不算人才,可能还是个害才,害企业之“才”。个人必须遵守组织规则,受组织约束,必须是管得住的,这样的人才才是企业真正的人才。
 
3.知识个人化,知识与经验难以积累与共享,最优实践不能有效复制
 
一个企业的组织能力体现在个人知识的公司化,企业内部的信息知识可以共享,最优实践能够得到有效的学习和复制。很多企业是知识经验个人化,人一走就带走知识,带走经验,个人知识没有转化成公司的公共知识。知识与经验难以在组织中积累、复制、共享。企业的最优实践不能有效复制,优秀的文化基因很难传承。个人不能借助于组织的共享知识信息平台,去放大自身的人力资源效能。
 
科学管理的核心,是要实现管理的最优化、简单化、规范化、标准化、可复制。这既是科学管理的基础,也是组织能力建设的基础。基于最优实践的总结提炼,最优实践的简单化、规范化、标准化,然后实现最优实践的可复制化。一个企业的组织能力不是凭空造出来的,而是建立在知识、经验以及最优实践不断累积的基础之上。
 
4.组织内部不协同,山头林立
 
组织能力短缺的第四个表现,是企业的高端人才,尤其是企业的中高层干部,没有全局意识,不能基于企业整体发展,去实现有效的内部协同,而是各自为政,山头林立;严重内耗,导致内部交易成本过高。这种情况下一个企业看上去很肥胖,但是不强壮,内部的组织能力是一盘散沙,捏不成拳头。企业只是个体户的集中营,缺乏组织凝聚力。
 
组织能力建设,能够把企业内部的各种资源要素、能力要素捏成拳头,能够形成合力。解放战争时期,为什么国民党400万武器精良的军队,打不过100多万小米加步枪的中国共产党军队?因为中国共产党的军队讲协同,有全局意识。国民党军队不协同,是手指全散开来的一个巴掌,看上去张牙舞爪,实际上捏不成拳头,没有整体的战斗力。其内部各自为政,山头林立,谁都指挥不动,尤其是彼此之间不能产生协同价值,文化不能融合,有各自的利益主体,不能做到力出一孔,利出一孔。
 
5.总部不能为个人赋能,一线单打独斗,综合作战能力弱
 
企业组织能力的不足,体现在总部没有专业能力,没有集中配置资源的能力,没法发挥整体的资源优势,不能为各业务线、各一线团队去赋能,不能提高一线的综合作战能力,导致一线单打独斗,综合作战能力弱。
 
很多企业总部是一种强管控,约束了下面的活力。总部只是为管而控,而不能利用总部的优势去集中配置资源,去提高总部的系统作战能力。华为为了提高作战能力,学习美军,学什么?美军在八九十年代为适应信息战、立体战的需要,其改革很重要的方面——养兵用兵分离。养兵的核心是要专业化,是要提高每个士兵打仗的专业化能力。用兵是要把合适的人放在合适的铁三角中,让他们去打胜仗,去呼唤炮火,集成能力,从而大大提高一线的综合作战能力。华为“铁三角”的运行,就能够获得总部和区域总部的专业能力支持和资源支持,能实现资源和能力的集成,所以总部的赋能能力和资源配置能力很强,一线的综合作战能力也很强。
 
所以组织能力的核心体现为:第一,能力上升,提高组织平台的赋能能力;第二,能力下沉,提高一线的综合作战能力。
 
6.组织出现智障,外部反应力与自我变革能力差
 
现在很多企业未老先衰,组织不学习,没有危机感,出现了组织智障,对外部反应能力迟钝,自我变革能力差。企业的组织能力应该体现为有一个共同的学习机制,能树立起危机意识,自动对外部环境的变化作出反应,主动破除组织的智障。
 
7.组织人均效能低,核心竞争力短缺
 
很多企业的组织能力不足体现在机构臃肿,层级过多,人浮于事,人均效能低下。企业的生存,往往是靠获得政策红利,或者踏着法律边缘走路的红利,而没有真正形成独特的核心专长与技能。这种企业或许规模做得很大,但核心技术缺乏,盈利能力差,核心竞争力短缺。这也是组织能力不足很重要的表现。
 
8.企业成长随大流、撞机会,不具备抗风险和抗逆周期生存能力
 
组织能力取胜是基于企业的长期价值主义,自然培育出具有抗经济波动、抗逆周期生存的能力,也就是说,遇到大疫情、大的经济波动,企业的免疫力很强,自身所储备的“脂肪”很多,能够耗得起。
 
在经济下行期和大疫面前,很多随大流、撞机会的企业,没有免疫力、组织能力差,可能都熬不过去、活不下去。只有组织能力强,具有抗逆周期增长的能力,企业才能实现逆势成长。企业的组织能力,体现在它的生存发展不是靠随大流、撞机会,而是靠系统思考,靠内在集聚的能量来度过冬天。
 
9.组织没有危机感,员工奋斗精神衰竭,组织懒散而惰怠
 
组织成员没有危机感,自我感觉太好,老板压力山大,但员工感受不到外部市场压力,整个组织没有紧张感,员工懒于提出挑战性目标,不愿到艰难市场、艰苦地方去工作,许多干部官僚化,不再深入一线,热衷搞形式主义,组织懒散,不再有奋斗精神,表现为