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海尔营销国际化攻略揭秘

时间:2012-08-02 14:06:29来源:中国MBA网作者:中国MBA网点击:

新观念,技术创新,管理创新,营销创新,是海尔拓展海外市场的主旋律,伴随着创新这一主旋律的,是无数个生动的小故事。

    更新观念,技术创新,管理创新,营销创新,是海尔拓展海外市场的主旋律,伴随着创新这一主旋律的,是无数个生动的小故事。
  
  10月30日,在北京召开的中外官产学管理论坛上,记者对海尔集团CEO张瑞敏进行了采访,请他就海尔的国际化进程谈一谈自己的体会。
  
  要“自以为非”,不要“自以为是”
  
  《新营销》:随着海尔国际化发展的步伐越来越快,现在已在国外建有30多个生产基地,形成了自己的全球化销售网络,海尔在中国市场的成功经验在海尔的国际化发展中发挥了什么作用,海尔遇到了哪些压力?
  
  张瑞敏:我们自己的感觉,这个企业越来越不会做了,原来许多成功的发展模式现在都不好用了。今年以来,我每个月都要去一些国家,我去这些国家发现,原来我们的成功主要是在国内,可以说,把国内成功的发展模式移植到国外肯定是不成功的。我有一次到美国去,美国有一个人问我:“你觉得东南亚金融危机对东南亚各国,对亚洲带来的损失是什么?”我说这个损失就是经济发展倒退,很多企业倒闭。这个美国人认为,其实最大的一个教训,就是要学会什么叫谦虚。我觉得他的说法有一定的道理。过去我们发展的思路主要局限于国内,局限在我们熟悉的环境中,到了不熟悉的环境中,反而就不会走了。所以我想我们现在需要的应该是“自以为非”而不是自以为是,如果是自以为是,就不能很好地审视自己,很好地去创新。
  
  在1991年的时候,国内空调销售的数量还很少,那时我们开始上空调。到了1997年,空调迎来了爆炸性增长,我们的空调差不多从这一年以后连续3年,每年的盈利都在10亿元以上。现在这是不可能的事了。现在不要说空调,整个家电行业的利润像刀片一样薄,不可能再有这么大的利润。所以说,我们应该非常清醒地认识到,国内企业是做了很大的努力,但是企业的发展,在很大程度上,还是因为中国有一个巨大的市场,有一个非常好的机遇。所以说,现在再用以前的方法营销、管理今天的市场,根本不可能取得成功。
  
  在全球化的条件下,国外品牌都到中国来了,它们的情况是,差不多把全球分割完了,而中国是最后一块潜在的、最大的市场,再来占领中国市场。而我们既要保住国内市场,还要到国际市场上去,所以这个基点是不一样的。这就相当于盖一个十层楼,人家已经盖完了九层了,最后差一层,而我们这一层还没有完全盖好,还要盖另外的九层,这对于中国企业是非常大的压力。
  
  技术创新与差异化营销是两大重点
  
  《新营销》:海尔在国际化营销中遇到了哪些问题?海尔在国际市场上如何与国际巨头竞争?
  
  张瑞敏:要原始创新、基础创新。在这些方面,对中国企业而言,是非常大的难题。到国外去,标准问题随时会制约着企业。我们有一款冰柜是完全创新的冰柜,在美国市场上销售非常好,利润也非常大,但是美国第一大家电公司马上就起诉你,说我们的冰柜不符合美国标准。美国有一个规定,如果有人对某一产品提出异议,商场必须停止销售,这样销售就会受到直接影响。所以我们对于这一问题比较重视。
  
  在技术创新方面,我们申请的专利是比较多的,主要是发明专利,这几年越来越多,占的比例越来越大。我们的洗衣机创造了一个新的洗衣模式,包括现在不用洗衣粉的洗衣机,都非常受欢迎。数字电视解码芯片,前几年我们就已经研制出来了,现在已经大规模批量生产。网络家电也是今后发展的趋势,我们现在开发的第三代技术,已成为国家信息产业部的技术标准,新产品开发的速度也比较快。这些就是我们的技术创新。
  
  对于中国企业来讲,我们和那些国际大公司比较起来,如果我们现在就达到它们的水平,根本不可能。所以我觉得竞争主要体现在差异化,不和它们在同一个道路上竞争,如果在同一个道路上竞争,我们不可能竞争得过它们。
  
  我们在巴基斯坦有一个很大的工业园,产品供应巴基斯坦以及南亚地区。在这个地方,我们的洗衣机就完全是根据市场需求来做的,很多国际上很好的洗衣机在这个地方销售并不好,但是我们的洗衣机销售就很好,原因就在于我们经过调查,发现巴基斯坦平均一家有12口人,而且巴基斯坦成年男子都穿白色的大袍子,这些袍子放到洗衣机里,洗衣机就会转不动,我们就把洗衣机的双动力加大,让它可以洗12公斤的衣服。
  
  这是我们自己内部的企业文化,但是到海外去就不灵了。我们的人到了海外,特别是到欧美,很难被接受。我今年以来跑了将近20个国家。
  
  我们到欧洲,从一开始就实行了本土化,聘用的都是当地的经理人,很多人是从很有名的大公司过来的,他们在那些大公司里觉得自己发展的空间不太大,但都是非常有能力的人。过来之后,我们给他们提的目标,就是短期内赶超竞争对手。可他们会说,那些公司都是经过几十年甚至上百年才达到了现在的水平,海尔要在很短的时间内赶超它们,不可能。所以,我们的观念很难被他们接受。我们需要做很多工作,共同研究,通过一种什么方式进行创新,来达到我们的目的。
  
  政治思想工作对老外也管用
  
  《新营销》:海尔的内部竞争机制和国际化营销人才的使用,在海尔的国外分支机构中遇到了哪些问题?又是如何解决的?
  
  张瑞敏:海尔内部的这种竞争机制,特别是在欧洲,收入跟业绩挂钩是违法的,根本不可以做。定了年薪之后,你觉得他不好用可以辞退他,但是不可以说因为你干得不好,我就少给你钱,定了年薪20万欧元,你就要支付他20万欧元。如果到了年底没有达到目标,你要辞退他,辞退他要支付最少9个月、最多22个月的工资。中国企业聘用员工,可以签订合同,双方约定员工离开企业时不得到同行业竞争对手那儿去。在欧洲,这样的合同你可以签,但是如果你签了这一条,对方离开你的企业时没有去竞争对手那里,你就要支付他赔偿金。
  
  用什么办法来解决呢?欧洲人直接跟我说:“我工作是为了什么?你是为了创新,我是为了什么?我是为了更好地生活,更舒服。”像意大利,我今年去的时候,当地人告诉我他们一年收入的三分之一都是在休假时花掉的。我们怎么解决这个问题呢?我们采取了一个措施,搞了一个T模式,每个人都要跟市场业绩挂在一起。挂在一起之后,我可以不动你的年薪,但是你做好了,我可以给你增加更多的奖励。要是做不好,他就赖在这儿,辞退他又这么麻烦,怎么办呢?我们采取了一个办法,现在看也有一定的效果。欧洲人毕竟还是比较要面子的,我们去了一个副总呆在那儿解决这个问题,先提出一个T模式,每个人跟自己的业绩挂钩,完不成我不能扣你的钱,但是中国有一个非常优良的传统,做思想政治工作,每天早上一上班就把他叫过来,跟他谈话:你为什么做不好?明天还没做好,再进行谈话。我们测了一下,一般情况下,他一个星期准保不行。