比如其所有权与经营权，从一开始就搞得密不可分。在很多企业的管理中，笃信血缘、不相信制度，几乎都是“一家天下”或“一言堂”，因此公司治理结构也不可能规范，往往存在着“先天不足”。一些企业要么是对现代企业制度的建立本身就有很多的抵制，要么是用过去的家族化方式去管理现代企业，现代的企业制度成了一种时髦摆设， 由于缺乏监管与风险控制，公司治理结构被严重扭曲。而规范的公司治理结构应该包括：股东大会、董事会、经理层、监事会等，治理结构清晰是执行现代企业制度管理的前提。

　　企业长大了、成功了，但经营者是否同步长大？在能力、远见、组织等方面可能都还有欠缺，这些都会成为企业发展的瓶颈。

　　持续经营既不是靠冒险和胆识，也不仅仅是复制自己和他人的成功。过去的成功可能对企业持续的增长并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。

　　企业在成长初期，由于决策线短、执行非常便捷，发展飞快；但由于在管理上没有相应的预防和约束机制，规模发展壮大之后，盲目上项目、铺摊子，产品求大求全成为很多企业必经的发展道路，中小企业的原始资本积累往往来自亲朋好友，一旦“能人”发生重大失误，后果会很致命。

　　基础管理铸就世界制造中心

　　企业的基础工作，是正确决策的基础，是争取顾客、取得订单的前提，是提高产品质量和使顾客满意的根本保证。企业要建立与信息时代要求相适应的基础制度，从基本制度和具体做法上来保证企业建立核心的竞争能力。

　　国际先进的6西格玛，精益生产，丰田生产方式……一个接一个的让人心动的管理模式，为什么在日本、美国、德国屡试不爽的管理利器到了国内就不灵了呢？制造企业的基础—现场管理，是国内企业的最短板。

　　没有了现场管理的基础，先进的管理模式就无处落脚和生根。现代制造业竞争的核心是围绕Q（质量）C（成本）D（交期）展开，而现场是企业的QCD的最主要发生地，现场管理水平直接决定了企业的竞争能力。

　　应对市场频繁、快速的变化需要信息的动态反馈和及时处理。企业能否收集到重要、关键的信息，能否迅速反馈和处理信息，有赖于企业的基础工作。企业的基础工作是指那些被制度化、规范化和专业化的企业经营管理工作。随着经营管理内容和方式的变化，企业组织人力资源制度、工资奖励制度、信息管理制度、经营决策制度都变成企业的基础工作。

　　如果说，马步是中国武术的基础，那么现场管理就是制造企业的基本功。俗话说：练武不练功，到老一场空。同样道理，一个企业在还没有把管理的基础现场管理做好的时候，就匆匆地去上6西格玛、丰田生产方式等管理模式，其结局往往不尽如人意。

　　中小企业应该正视这个现实，从基础管理的水平提高开始，从能做的做起，从容走好每一步，不断培养自己各方面的能力。这样的话，才能跟上大企业、国际企业的步伐。

　　这绝对是一串看上去令人骄傲的数字：据有关部门统计，我国中小企业数占企业总户数的99%；其完成工业总产值、实现税利和解决就业人口分别约占全国总数的60%、50%和75%.由此似乎不难发现，中小企业已经成为我国国民经济和社会发展中的一股重要力量。