处在全球一体化前沿的IT业中，冯军意识到，无论是单一的西方管理思想还是传统的中国式管理，都不可能解决华旗现实商境中的所有问题，唯有选择性地融合才能成就华旗的文化优势，而“爱国者象棋”兼容性的游戏规则和思维模式正是华旗文化的最好载体。冯军有句口头禅：任何事情做7次就养成习惯，21次后可以形成个性，然后还会有个推理：文化是不成文的规定，而不成文的规定就是从小养成的习惯，也就是游戏规则。简言之，文化就是习惯—— “全民皆棋”就是让员工在明确的企业文化的熏陶引领下，达到“上下同欲”。

　　在我们的印象中，很少有企业的文化能巧妙地借用一种载体，以固化的形式在员工中打下如此鲜明的文化印记。我们既能深深地感受到充盈华旗肌体的那种文化的涌动，也能真切地触摸到这种文化的缘起和延展。

　　华旗之“兵”：开启个人价值实现之门

　　在中国象棋和国际象棋中，每一方的“兵”都是人数最多，排在冲锋陷阵第一线的。但中国象棋的“兵”是只能往前冲，不能后退，当冲到对方的底线的时候，基本上就失去了战斗力，只能左右移动，“沉到底的卒就是死卒”。国际象棋的“兵”则不然，一旦走到底线，就可以蜕变成除“王”和“兵”以外的任何一个棋子，如变成“马”、“象”、“车”或者“后”，将扮演更重要的角色。

　　中国象棋和国际象棋中对兵卒的使用和归属恰好是中西两种文化中对待员工的两种截然不同的态度：中国，讲的是个人身份的恒定，鼓励员工鞠躬尽瘁，“干一行、爱一行”，结果往往是进无可进；西方讲究的是个人价值的实现，经过努力个人的身份属性是可以发生变迁的。

　　华旗用国际象棋的规则在使用和激励员工：只要坚持到底，员工就可能实现自己的理想，其内在潜力会得到最大限度的释放，产生地位的跃迁。作为团队的一分子，西方注重个体的发展，对一个团队来讲，国际象棋的规则显然更能鼓舞士气。目前，华旗2000员工平均年龄仅27岁，管理层平均年龄32岁，相当年轻而且充满梦想、充盈着实现个人价值的理想。在华旗内部，不管现在在干什么，站柜台也好，做储运工作也罢，都没有关系，只要持之以恒努力提高，就会找到实现自己理想的通道。

　　华旗从两个人创业发展到2000人的规模，扩张1000倍。而核心岗位的员工基本都是从公司内部逐步培养起来，要给每一个卒攻到底的机会。华旗现任采购部经理曾经就是一位搬运工，现任半岛铁盒的项目负责人在4年前还只是华旗总部前台的一位迎宾。这样的例子在华旗还有很多。华旗规定，员工只要业绩优秀，又能培养出合格的继任者，他就有机会选择他理想的岗位，华旗内部就有这么一项专门针对基层员工的转岗制度，如现在派驻到法国分公司的负责人，是原集团移动事业部的基层员工，做得非常不错，有良好的大局观和领导潜质，尽管他不会法语，但公司在派他学习半年法语之后，就派他去法国创设分公司。

　　华旗的领导方式是给予员工尽可能多的赞扬和鼓励，遇到问题集体讨论解决，不轻易迁怒于某一个执行者，这种做法实际上给了员工持续性的精神慰籍。比如在提倡创新上，很多企业的通常做法是如获得国家专利就给予奖励，然而过高的门槛往往忽略了员工在细节创新方面所做的努力。而华旗则制订了《华旗内部专利评审及奖励办法》，定期举办内部专利评审会，大到技术攻关项目，小到一个货箱用新的方法能多装两件货之类，都可以列入评审范围，并依照对企业的贡献大小，颁授集团盖章冯军亲笔签名的内部专利证书和不菲的奖金。

　　华旗总部，通常晚上9点过至少还有一半的房间灯火通明，一些员工自发地在开会探讨、培训。每天深夜一二点，总有十来辆出租车等候在中关村理想国际大厦楼下，惯例式地等候爱国者的加班员工。个人价值及其自身欲望永远是一个变量，再长效的激励方式比如股权分配等也总有失效的时候，如果股权能解决根本问题，那为什么李开复非得弃微软而就Google呢？华旗的做法是，员工每前进一步，就必须尊重他这一步的个人价值并尽可能实现之。

　　华旗之“马”：竞合精神促成内外共赢

　　中国象棋和国际象棋中的“马”非常巧合，每方都有两枚“马”，而且步伐都是走“日”字，也有异于一般棋子的横平竖直斜行走法。如果放在企业中，可以看作是一些思维敏捷，具创新精神的骨干。

　　但是在很多企业中，我们希望营造的鼓励创新、各尽其才的企业文化氛围却常常遭遇潜流，这种潜流类似于中国象棋中的“别马腿”规则。中国象棋的“马”有相当的威力，但却受到规则的影响，不但对方可以别我们的马腿，我们自己的棋子也可以别自己的马腿；而国际象棋的“马”，则彻底不存在别马腿现象，对手不能别，自己的子也不能别。

　　华旗正是从中国象棋和国际象棋“别马腿”的异同中总结出了象棋文化中的合作精神和六赢理念。

　　很多时候企业不是被别人打倒的，而是内耗把自己消磨掉的。华旗内部有一个严格的规定，不能产生内耗，要把别马脚思想从每个人心中去掉。通过这种文化的渗透，把大部分的精力放在对企业发展和自我发展上，使各部门间和员工间产生良性竞争的格局。

　　这种规定不仅仅停留在口号上，首先在制度设置上完全规避别马腿的障碍。限于为企业保密原则，我们在此仅举其中一条规定：一个部门的经理及成员的升降取决于这个部门的业绩优劣，如果这个部门业绩低下，经理将被调换，但绝不从这个部门其他成员中起用新人，而是从别的部门调派优秀人员来领导这个部门。其含义在于，部门所有成员都必须上下一心共同推动事业的前进，才能得到应有的提升，任何为了自己升迁，排斥同事、挤兑上司的窝里斗做法都是无法得逞的，业绩低下的责任不单是部门负责人要承担，每个成员都要承担其显性后果（薪酬）和隐性后果（领导心目中的形象及升迁机会）。

　　华旗认为，不别马脚，就是不别自己团队的马腿也不别竞争者的马腿。他们曾经思考过能不能只别对手不别自己，后来发现不行，如果一个企业对外整体行为就是别马腿，那内部一定是勾心斗角。

　　“你站得有多高，眼界有多高，你的伙伴就有多少。”在华旗高层的口中听不到“竞争对手”这个词，只有“竞争伙伴”。冯军还在不别马腿的基础上衍生出了华旗的“六赢理念”，即 “大众、代理、员工、公司、供方、社会”参与合作的六方，共同获得合理利益的满足和发展的机会，缺一不可。比如2005年实施的扩建专卖店的“千店工程”，有的代理商缺乏这方面的管理经验，华旗会派管理小组帮助他们做，等他的队伍基本成形了，华旗小组就撤转到其它区域。“真正老板是代理商，我们是给他们打工”。

　　冯军认为，数年前中国矿泉壶市场两大巨头百龙和亚都的败局就是教训，他们的失败就在于互相诋毁，结果导致全行业崩溃，同归于尽。冯军提倡大企业间特别是同行业的大企业间应该经常性的互相拜访，共同维护行业秩序。