华旗上马数码相机具有相当的风险性，要和索尼这样的国际巨头的一线产品直接较量是需要勇气的，从核心技术可能是华旗短期内无法超越的难题。冯军也找到了“炮”的支点，这个支点就是田新，此人曾经在法国、中国台湾和澳大利亚从事数码内容保护研究工作，回国后创办华彩技术公司，田与冯军一见如故，一拍即合，谈判的结果是两人组建华旗数码技术研究院，田的研究机构和冯军的华旗资讯各持股50%。而且其数字水印研究课题取得了突破性的进展，并开发出爱国者版神数字图像版权保护系列软件，这种新技术的意义在于，它改变了传统的电子影像无法当作证据使用的历史，使数码影像的保真性得到有效保证，这对于数码影像市场来说，是一个重大的变革，为数码相机的进一步普及扫清了障碍。

　　应该说，新技术的获得让冯军底气十足。这也使得华旗有望越过若干级数，拿到向索尼、佳能等众多数码巨头的挑战权。没有创新这一内在逻辑和支点，华旗的“炮”是无法炸出一个个亮点。而没有华旗的大炮思想，在谈笑间灰飞烟灭，英雄沉浮两三年的IT业界，华旗不可能坚持13年，并且从一个“四无”企业发展到今天这种规模和市场地位。

　　规则的突破和遵守

　　综上所述，我们可以大致勾勒出爱国者象棋对华旗企业文化的启示图：

　　●融汇中西方文化管理精髓，兼容性；

　　●鼓励员工一往无前，并暗示着有更重要的工作和角色在等待着他们；

　　●从共赢理念到六赢理念的诠释；

　　●从平面到立体的跳跃性创新思维模型；

　　●无边界理论，首先做到不要固步自封；

　　●重视女性在企业中所起的作用（这是“后”的启示）；

　　实际上，以上六点也就是华旗文化的核心内涵。爱国者象棋的创立是与华旗文化体系的构建一脉相承的，在华旗文化的推动和宣贯上也起了相当大的作用。

　　作用之一：爱国者象棋的行棋规则是一个完整的体系，能够促成企业文化形成较为全面闭合的体系，不是片面的只砖片瓦。

　　作用之二：爱国者象棋的内涵，既切合现实企业运营的管理之道，其各子的分工也匹配企业组织架构中的角色定位，是一个恰如其分的载体，毫不牵强附会。

　　作用之三：爱国者象棋成功把企业文化建设中最要命的“虚”变成了“实”，员工可以看得见，摸得着。

　　作用之四：不间断象棋培训和演练的同时，企业文化也深入人心，久而久之成为一种习惯和思维定式，可以说爱国者象棋的棋盘就是华旗人的实战模拟沙盘。

　　作用之五：一改企业文化宣贯中的空泛说教，寓教于乐，还活跃了团队氛围。

　　此外爱国者象棋所蕴含的还有两则隐形规则。首先是爱国者象棋中的“兵”攻到对方底线，就有蜕变成“后”、“车”、“象”等重要角色的机会，要注意，这个机会仅有一次而且必须变。所以在华旗文化里也很强调角色意识，同时也充分尊重员工的上升欲望。但希望员工找准自己的努力方向和个人价值实现预期。并以一贯之地努力下去，三心二意往往会空留遗憾。其次是“王”的利益不可撼动。“王”是棋局中最重要的一个棋子，它的存在与死亡代表着最终结果。尽管“兵”冲到底线后可以变身为任何棋子，但唯一例外的就是不能变作“王”。这体现在企业的产权制度和股权激励上，华旗是IT企业中极少数没有实行股权激励的公司之一，这虽然不是现代企业制度所完全认同的，但也表现了冯军在根本问题上的慎重。不管怎样，这个企业就是冯军的，这也不是一般员工应考虑的问题。

　　这样看来，爱国者象棋文化也不是完美无缺的企业文化。尽管华旗给了员工从“兵”变作“后”的机会，依然也有离职现象发生，2003年以后也发生过两次较大规模的员工离职事件。华旗的象棋文化对那些希望变身为“后”的“兵”具有吸引力，对希望变身为“王”的“兵”，以及可能有着更高期望变身为“王”的“后”、“象”、“车”们，华旗的文化则没有给他们一丁点希望。按照这样的思路，我们有理由得出结论，过去华旗遇到的人事问题，很有可能就是冯军绝对的控股造成的。当然，在一个企业的发展初期，一股独大的股权结构带来决策的快速与敏捷，这对于企业抢机遇，抢市场，抢发展，是有诸多裨益的，但在企业完成原始积累以后，这样的集权模式，对企业发展的制约可能就比较明显了。

　　有幸的是，冯军也正视了华旗文化中有着这方面的不足，明确表示，华旗的股份多元化是未来一段时期的工作之一。在华旗新的整体战略规划中，华旗的事业部营业额做到10个亿的规模时就可以独立出去，分别成为独立的子公司，华旗规划2008年以前至少要独立出去6个事业部，数码相机，MP4，或者是DIY，或者是DIY的配件等，这时华旗就成为了控股公司。控股公司一旦成立，就着手实施股份制改造。按照华旗的规划，员工持股部分可以占到20%。

　　当文化成为一种习惯

　　在我们去华旗调研的最后阶段，华旗集团企划总监兼爱国者象棋俱乐部总经理刘之强给我们讲了一个冯军经历的故事，这也许就是爱国者象棋文化成因的揭密。有一年冯军去美国，到当地超市买了83美元的商品，习惯性地付给收银员100美元外加3美元零钞，原以为收银员会像在国内超市一样找给自己20美元。但没想到，收银员先是皱了一下眉头，显然不明白一张百元钞票就够了，为什么这个中国人还再加3块钱。但很快，他还是很职业地把83美元的商品一股脑推到冯军面前，然后打开钱柜，一边数钞票一边口算着，84，85，86，一直数到103，总共是20美元，交给冯军。哭笑不得的冯军第一次领略了西方思维的“笨拙”。

　　“欧美人习惯做加法的思维，而中国人是跳跃式思维，很会变通。”比如中国象棋里的炮。刘之强还常常拿弄得英国和阿根廷两败俱伤的殖民地马尔维纳斯群岛与邓小平为香港设计的一国两制对比。“象形文字和中国象棋造就了中国人迂回的思维模式，这就是我们最大的优势。” 当然，冯军并不认为单纯的中国传统文化就能支撑一个世界级企业，他反而认为，如果一位中国象棋高手和一位国际象棋高手用各自的规则和棋子在同一个棋盘上来一次博弈，100%是国际象棋赢。国际象棋的行棋规则更能体现个体的价值和团队的力量，尽管中国象棋的“炮”代表了一种高明的战略精神。 由此看来，爱国者象棋正是基于以上两个启示来构建的。不要以为冯军是在一味地推广国际象棋，那是因为在中国懂国际象棋的人微乎其微。如果去华旗设立在新加坡的海外分公司就会发现，有一半是新加坡本地员工的办公室里，正在推广中国象棋。这大概也是“炮”变通理念的应用。现在冯军每天会挤出时间教7岁的儿子下中国象棋和国际象棋，虽然儿子越来越喜欢国际象棋，但冯军还是坚持让儿子“两手都要硬”。

　　企业都有不同的模式和成功经验，对企业文化的理解和表达方式也各有不同。华旗文化放到其它企业运用也许就会水土不服，难以成功，但在企业文化建设上至少可以从中借鉴两点：一是什么时候这个企业的文化都能成为员工茶余饭后的谈资，就可以说它是富有亲和力和亚习惯性的，也就容易深入人心。很多企业的企业文化中都有使命、宗旨、企业精神、核心价值观、经营理念等内容，但大多是根据企业老板个人好恶，或者仅仅是出于附庸风雅等原因寻找出几个概念，挑选出几个词汇，这样的文化根本无从执行。

　　二是企业家不能仅仅是企业文化的制订者和审批者，更要做企业文化最重要的推动者和执行者，这对企业文化的形成和落实至关重要。

　　许多企业建立了企业文化中心等专门机构，但一把手不去做这项工作，由一般员工做宣传，有时老板甚至自然把自己排除在企业文化遵守人之外，不用按企业文化的理念办事，下层员工就更不会认同这个文化了。