化解建班子三大难题

　　建班子的时候往往会面临三个难题:

　　第一点，班子成员不合格的时候怎么去调整？要解决这个问题，一定要做到两点。一是企业建班子的时候，选择人员要以“德”为第一衡量标准，看他能不能把企业的利益放在第一位。如果不把“德”放在第一位，很多事就比较麻烦。企业由小变大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身不择手段为自身谋取利益，将来一定会出毛病。当然，德才兼备最好，实在不能兼得的时候，就应该将德放在第一位。

　　二是班子更迭的时候，要把话放在桌面上说。当某些成员的表现不合格的时候，要明确告诉他。无论是关着门两个人说，还是当众说，都要摆在桌面说。我曾经见到一家国有企业调整领导班子，整个调整过程，完全是以一种起哄的方式进行。部里的领导对企业领导人说，你做的还不错，但是另外一个地方更需要你等等，要把他调离。在大会上，这个要被调离的人一声没吭。会后，他喝酒喝多了，却说了很多难听的话。其实这个企业没做好是明摆着的事，国家投了很多钱，但总是亏损，作为企业经营者有什么理由抱怨？我想之所以他那么生气，原因就在于，多年以来，上级部门对这个企业的领导一直就是采用哄的方式，没把话放到桌面上讲。

　　第二点，班子里有不同意见怎么办？班子里有时会有意见不统一的情况，这时候我觉得要注意一点，把话从根上说起，从原则的地方说起，一点点往下拨，问题就好解决了。我们在解决联想认股权证问题时就是这样，当初，对于认股权证给什么样的人、不给什么样的人，是全员持有还是骨干员工持有，领导班子里有不同的意见。大家就分析，到底认股权证是用来干什么的？认股权证主要是为了激励员工，让企业有更好的发展。那么是骨干员工起的作用大？还是一般员工起的作用大？当然骨干员工起的作用大，因此，就应该有一个倾向。但是没有一般员工行不行呢？不行，这样的话企业内的空气会非常干燥，稍有个火星，就会打架，因此普通员工也应该有，只不过比骨干员工少一点。凡是问题想不清楚，就要退到更高的一个角度去考虑。

　　第三点，班子的整体素质怎么提高？对于这个问题，总裁要注意方法。我们采取的方法是，当班子成员的素质比较低或者能力不是很强的时候，企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的方式工作，由总裁说了算。当企业规模逐渐壮大，班子的成员也逐渐成熟的时候，总裁可以将指令性方式变成指导性方式，大家一起来讨论，总裁先提个意见，让大家针对你的意见来讨论，最后定下统一决策。如果企业再进一步发展，像到了联想现在这样的规模，就要采用参与型的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，然后，以班子里其他成员的意见为主，作为总裁则积极参与。现在，我就像制片人，年轻同志是导演，片子怎么拍以导演的意思为主，制片人只表示大方向。用这样的方法就会不断提高员工的素质，也会使优秀的年轻人一层一层涌现出来。美国花旗银行的董事长在退休的时候，到我们公司来参观访问，他的一段话令我印象非常深刻，他说，对他的业绩考察，应该是在退休五年以后美国花旗银行的股价。我觉得这话说得好极了。同样，对我的评价也应该是我退休五年以后联想的股价，而不是今天联想的股价，这样就会促使我们更注重对年轻人的培养，对班子的建设。