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木桶短板理论未必适宜营销团队建设

http://www.mba.org.cn 2008年6月12日10:29 来源：全球品牌网

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　　这个寓言非常简单，告诉我们作为弱类群体最需要的强项就是逃命这样的道理。

　　而作为企业来说，在资源有限的条件下，必须要有自己独特的“逃命”绝招。

　　案例三

　　格兰仕集团创建于1992年，当年，格兰仕集团引进日本东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。在上世纪90年代初期，格兰仕品牌知名度较小，渠道也在建设当中，广告投入微乎其微，但其唯一也是最大的优势是：格兰仕在微波炉市场上很有成本优势。一方面，利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购垄断等，在很长的时间内获得成本优势。

　　格兰仕抓住自己的长板——价格优势，通过价格战迅速占领市场。价格不降则已，要降就要比别人低30%，这种挤压手段能迅速将规模较小的竞争对手淘汰出局。格兰仕也因此得到“价格屠夫”的称号。

　　十多年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，2002年，格兰仕销售收入达到85亿元RMB，并形成1500万台微波炉的年产能，全球微波炉市场份额占到35%。

　　木桶理论

　　木桶理论是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

　　若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

　　木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。

　　因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。

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（编辑：中国MBA网）

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