1997年，管理变革发起之时，30%市场主管离开原有岗位，其它部门的人事冲击几乎形成风暴。据华为高级副总裁何庭波回忆说，变革除了动摇了原有人事的能力和职位评估，更冲击到了原有研发技术核心人员的理念，过往研发策略和方向更依赖个人和资金，而新IPD流程更强调决策的流程化和组织化，强调研发为市场所主导——在IPD流程推行日益深入的2001年前后，何庭波所在的软件及芯片部门中，不少被迫“削足适履”，个人英雄情结向流程和组织妥协，不少当年核心研发人员离开了华为，“有30%左右的人离开了”，何说。而任正非在非公开场合也谈到过，这场持续而作风强硬的管理变革的代价是，让当时大概2000名管理干部“走人”。

　　华为内刊《华为人》上曾经刊登的两篇文章《毛生江的职业生涯》（2000年）、《别说我不在乎》（1997年）都与华为的一位创业元老毛生江有关，其人1995年前出任华为市场部代总裁，毛的经历是华为普通员工在这场“职业化”革“英雄主义”的命中起起落落的缩影。

　　《毛生江的职业生涯》总结了毛在1996年华为上下倡导的“市场部集体大辞职“、接受公司再挑选运动中“落马“，此后辗转各事业部直至公司地方办事处，2000年前后经过公司4年“二次挑选”之后再次出任公司副总裁的历史，毛彼时亦用《别说我不在乎》一文来表达自己职业化的蜕变：“关心我的人，经常会问我，我对这些在不在乎?别说我不在乎。我在乎的是华为的兴旺和发展；在乎的是一代华为人付出的青春、热血和汗水；在乎的是我能够继续为华为做些什么；在乎的是自己从工作中不断磨练出来的自信心；在乎的是战友们的期望和嘱托。其他，比如什么面子、位置等等……，那些虚的东西，我是真的不在乎！”

　　毛生江只是2001－2002年前为数众多选择离开的华为人之一。即便是有接班人之称的李一男也在这几年管理变革中被“流放”到华为电气公司（后售予爱默生）、华为美国研究所等部门，以至于2001年以“内部创业”的名义最终出走。

　　即使如此，这场变革的作用是显而易见的。2001年，华为经过前几年在高校中“掠夺性”招聘人马的扩张后，员工规模迅速从1995年1800人壮大到1998年9000人，2001年近20000人。华为销售额也从1995年的14亿元增长到2001年的213亿元，由于及时的管理调整，华为顺利度过了第一个规模扩张高峰期。

　　也是2001年11月，《华为人》刊登了《华为基本法》起草人之一、被称为“人大六君子”之一杨杜文章，该文引用了任正非对华为国际化、职业化、成熟化作出的三个论断：“只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化；只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化；只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。”——这是14岁的早熟少年华为发出第一份成人宣言。

　　规范“聪明人”的未来之路

　　2005年－2006，华为内部扩招员工的规划数字是15000人，2008年华为的员工数将会突破7万－8万人，华为悄然进入扩张的第二个高峰期，华为的气质和面貌亦已发生了根本的改变。李一男只是最有名的代表，实际上，在此之前诸如毛生江、与华为打过官司的黄灿，以及众多当年出走的华为人，皆以相对平淡的方式回到华为的职场。

　　2005年3月，在欧洲地区部财经管理干部培训班上讲话时，任正非提出：“华为文化是什么东西，我也讲不清楚了，它的包容性，这些年来把别人好的东西都吸纳进来太多了，我解释不清一个具体的表现形式。有人问我，华为文化形象描述一下是什么，我想了半天讲不出来。这次，我看了《可可西里》的电影，以及残疾人表演的《千手观音》，我想他们的精神就叫华为文化吧！”

　　今天，《千手观音》、《可可西里》被作为教材出现在华为近期的内部刊物上，“组织绩效“的话题被不厌其烦地提及。当华为越来越逼近“世界级企业”的时候，华为内部对自身“狼性”理解被重新演绎为“群狼”和团体作战能力，公司内部对带兵打仗的“干部”们提得更多也就变成了“干部对组织绩效负责”、“干部对下属负责”。

　　德鲁克说“21世纪企业的最大挑战是如何提高知识员工的生产效率”。这句话用来总结华为18年来管理变革追逐的核心目标最为准确。人大教授吴春波亦曾在发于华为内刊上的文章＜管理是企业真正的核心竞争力＞中谈到，在企业经营管理实践中，仅谈“以人为本“是不够的，如果只把人才作为企业管理的关注点将会造成“理念上重视人才，实践上迁就人才”。吴春波指出企业的三个命题——企业有前途，工作有效率，个人有成就，其核心就是有效率，工作没效率，企业就不会有前途，当企业没有前途，企业的员工人个人也不可能有成就”，因而高科技公司管理的核心是对知识员工的管理，核心的最关键则是如何不断提高知识员工效率。

　　任正非在说出那句自己早年定下的江湖规矩——“绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病”之后，亦曾补充说明过，“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。

　　这些或许最能解释华为18年历史中，那些在华为江湖与职场间来来往往的人，来来往往的事。任正非在经营华为多年、栽培后人多年之后，曾经感叹过“中国人太聪明，所以5000年都受穷”，而做好企业的关键是“要把聪明人规范起来”，华为越往前走，越是要脱离那些英雄造时势的年代。

　　有一组数字或能表现华为十年职业化管理变革的成效：经过历年流程再造以及人力资源变革的华为目前与跨国公司的人均效率差已经从2001年前的1∶3．5提高到2005年的1∶2．6，华为1996年人均销售额为57万元，2005年，人均销售额达到150万元。

　　今天的华为依旧被追问“谁是任正非的接班人?”但是显然，如果说华为现在还有“英雄”的话，那也就只有任正非了，接班人或许会成为华为未来发展的一大悬疑，但至少这个话题的意义已经远远不复当年的热闹与传奇了。

　　任正非对英雄的观点

　　1997年《不要忘记英雄》：“英雄是一种集体行为，是一种集体精神，要人人争做英雄。“

　　1997年《呼唤英雄》：“历史呼唤英雄，当代中国更迫切地呼唤英雄的群体，华为青年应该成为这样的英雄。谁能说今天的土博士，不会是明日的世界英才。我国只有在教育、文化、科技方面领先，才能走出让人欺辱的低谷。有志的中华儿女，应该献身于祖国的事业。“

　　1998年《不做昙花一现的英雄》《狭路相逢勇者胜》

　　此后，任的文章和讲话很少出现英雄。

　　任正非对管理的观点

　　管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”。它忘了这个“圣者”，只管自流。这个“圣者”是谁?就是企业家。

　　企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。

　　上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。