随着民营企业的不断发展和壮大，内部沟通不畅的问题也越来越突出，已经成为严重制约企业发展的因素，这也是导致企业执行力不强的主要原因。那么，怎样才能建立民企良好的内部沟通机制，使全体员工真正做到心往一处想、劲往一块使？

　　分析民企沟通不畅的原因，我觉得，主要有以下三个方面：

　　一是内部沟通没有做到与企业发展同步。民营企业的历史比较短，在创业时期，大多情况是一个老板领着自己的兄弟姐妹，或者三五个志同道合的朋友，开始了艰难的起步。这个时期，有事就简单地碰个头，有活大家一起上，所有的问题也就解决了，不存在沟通不畅的问题。但是，随着企业规模的不断扩大，员工人数的不断增加，沟通的难度也在不断地加大，过去的方式方法已经越来越不灵，问题也就随之出现。

　　二是思想认识上存在一定的偏差。有的人把沟通理解成上下级之间、同事之间八小时以外的吃吃饭，喝喝茶，聊聊天，交流交流彼此的感情，我认为这是一种低层次且简单化的认识，是把沟通庸俗化了。有的老板也越来越觉得沟通的重要性，但不清楚应该通过什么样的办法和途径，来建立内部有效的沟通机制。这些是认识上的问题，也是方法上的问题。

　　三是老板自身不愿意也不希望与各级进行良性沟通。有的老板不喜欢员工包括中高层知道企业太多的事情，不仅财务状况不公开，企业战略不公开，经营决策也不公开，把这些东西严格限制在自己的亲属和核心骨干范围之内，不希望外来人清楚企业的底细。就企业商业秘密而言，做好防范是对的，但必须遵循分层控制的原则。

　　那么，应该如何建立民营企业良好的内部沟通机制？结合最近研读任正非一些讲话的体会，我觉得，可以从三个途径进行通盘考虑：

　　首先，制定一个类似《华为基本法》一样的管理大纲，指导企业的各项经营管理活动，这是从全局高度实现企业与员工有效沟通的最佳形式。

　　这里说的“管理大纲”，很好理解，它需要回答的问题是：企业的自身定位是什么？企业的未来发展怎么样？企业对员工有哪些基本要求？企业的经营需要把握哪些基本原则？等等。

　　“管理大纲”的意义，在于站在企业全局的高度，对企业核心价值观、经营指导思想、基本原则、基本方略以及基本方法进行阐述，让每一个员工清楚企业的前进方向和基本要求，以此来统一全体员工的思想。

　　华为的“管理大纲”，就是10年前制定的《华为基本法》。《华为基本法》的制定，是人民大学的几位专家耗时两年多，七易其稿才完成的。据有关人士评估，《华为基本法》所产生的价值不会低于10个亿。《华为基本法》已经成为华为的灵魂，是华为人认识问题、解决问题、处理问题的指南，成为推动华为不断走向胜利的内在动力。

　　除了华为的《华为基本法》之外，还有不少的企业也制定了类似的东西，如《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企业纲领》等。

　　可以说，“管理大纲”是企业内部沟通的最高形式，也是企业内部最有力的沟通方法，值得其他的民营企业学习借鉴。

　　其次，办好一份类似《华为人》报一样的内部报纸，及时传递来自基层的信息，这是从微观层面实现企业与员工持续沟通的有利工具。

　　应该说，报纸是企业内部最便捷的沟通渠道，它的作用在于实现企业与员工之间、员工与员工之间持续不断的沟通。