第一，真正结合公司的发展战略，站在公司长远利益和部门利益的平衡点上思考部门员工的激励机制。在公司的战略发展版图上，研发中心是公司的战略功能模块。公司希望研发中心能保持相对的人员稳定，并能为公司的发展提供持续的、有竞争力的技术支撑，希望研发人员与公司一起长期共同发展。因此，研发中心人员的激励措施一定要与公司的战略方向相一致的。具体来讲，就是研发人员的奖金应该与他们开发的产品的销售情况和利润情况挂钩。相反，周经理拟定的研发中心奖金分配方案明显与公司的整体利益和长远利益脱节，显得过于斤斤计较，这是周经理必须重新正视的问题关键点。

　　第二，周经理可以重新梳理一下研发中心的职位体系。有的研发人员感到薪金到了顶点，没有上升空间，这很可能是中心职位体系设计不够完善造成的。比如在IBM里，研发人员的职位体系开辟了两条通道－－技术系列和管理系列，以便研发人员根据自己的特点、取向和组织的需要选定自己的发展道路。一般来讲，如果职位通道设计得合理，会有效地避免“天花板效应”。所以，周经理可以考虑对中心的职位进行重新的梳理，如果职位有限，可以设立一些高级专家，资深专家职位来补充，也可以用职位分级来做补充。以工作确定职位，以能力确定职级，明确同一个职位内部能力分级的评估标准，重新确定研发人员的职级和薪酬。

　　第三，周经理还可以参考一些基于研发人员特点的薪酬模型。研发中心员工的薪酬可以分为工资和奖金两个部分。工资的基础是个人职位、职级和任职资格。奖金则要以绩效为导向，通过设计具有研发中心业务运作特点的考核指标来实现。作为公司的战略功能性模块，研发中心对员工的激励必须考虑到对人才的保留和对未来价值的贡献等长期性因素。因此，奖金应该一方面包括个人对项目的实质性贡献，另一方面也包括一些长期的整体性的非项目性贡献，比如文档贡献、人员培养等。奖金分配可以“员工个人奖金＝奖金总额×｛（个人基本工资×个人考核系数）/（∑个人基本工资×个人考核系数）｝”的公式来操作。

　　第四，如果想根本性地解决研发中心的分配问题，达到部门与公司利益的平衡，可能还需要对公司的组织架构进行调整。研发中心的薪酬问题绝不仅仅是单个部门的问题，对它的调整必须考虑到给其他部门带来的冲击。而要从根本上解决这个问题，需要打破部门之间的部门墙，建立矩阵式的组织结构。我们可以在矩阵式的组织结构中引入“项目奖金包”的概念。由项目组将项目奖金按比例打包给参与过项目的各个部门（包括参与项目的销售部门、生产部门、财务部门等）。各部门再通过全面的考核将奖金下放到参与项目的部门代表。“奖金包”的设立有利于研发中心与其他部门之间打破部门墙，有效地避免各部门之间因奖金分配问题而造成合作障碍。同时，它将员工的切身利益与项目的业绩、公司的业绩紧密联系起来，避免了研发人员与公司只是简单的结算关系，也有效地避免了研发人员的短期行为导向和个人利益导向，促进了员工在提升个人绩效的同时，关注部门和公司绩效的提升。当然，这不是周经理一己之力可以做到的事，而是需要公司高层的参与。