解读“浙农模式”

    浙江农资集团有限公司董事长　郑军

　　浙江是中国经济比较活跃的一个省份，大家都知道经济发展有“温州模式”、“苏南模式”，浙农就身处其中。浙江私有经济成分占到70%以上，在这种状况下，所有流通企业特别是有国有企业成分的企业都难以生存。随着中国市场化步伐的加快，我们认为，化肥企业特别是流通企业作为关系到国计民生的行业很难形成垄断经营，放开是迟早的事情。当时就我们开始考虑怎样面对即将放开的市场。

　　浙江有“放开一个行业倒掉一批企业”的先例，我们认为，流通企业最重要的资源是人，放开以后倒掉一批企业的原因往往是大批的人才离开，而留下来的人很难在行业内继续竞争下去，于是我们提出了利用员工的创造精神改造我们的企业，并率先在汽车和化工行业实行员工持股试点。

　　改制初期，我们分析认为，很多企业在改制时，只考虑员工怎么分流、下岗，资产怎样增值或者能够多分一些红，如果为了这个改制无非就是分家而已，企业会逐步散伙。为此，我们将发展作为改制的基调、作为改制的关键。因为企业不发展很多矛盾解决不了，内部分配问题、职工积极性、体制上的矛盾甚至职工买断矛盾。快速发展以后，职工心态平衡了，员工收入高了心胸也开阔了，很多矛盾在发展中也逐步得到解决。这几年的经验告诉我们：“改制你不一定能活，但是不改制一定会死。”

　　当然，要发展需要有很多配套的理念和手段，所以我们在管理上都是按照有利于企业发展来设计的。其实流通企业并不适于集体经营，一个最重要的因素就是流通企业的管理成本太高。为此，我们按照流通企业的方法管理和设计了整个改制方案。员工持股经营使员工不会轻易地违规违制，降低了管理成本，提高了内部的信誉程度，更使改制获得了国家、企业和个人的三方共赢。

　　目前，“浙农”阶段性发展目标已经实现，但是，长远的战略如何制定我们还非常迷茫，由于历史原因企业定位还有一定困难。但是，农资不一定是我们的最后选项。现在工厂都在搞大联合、大重组，今后将是工厂的天下，工厂的方向决定流通企业的模式，而仅以农资为“选项”的流通企业会很被动，所以我们选择了多元化的发展道路。多元化的发展可以使我们有更多的选择，对于企业运作也有更多的机会。

　　很多人说：“企业一大就面临死亡”，这是多元化所面临的问题，也是我们几年来讨论的最热门问题。其实发展多元化也是为了最大限度地利用我们的资金、将财务用到极致。大家知道，国家和银行都非常重视化肥企业，化肥获得资金支持比任何一个行业都容易。因此，一方面是大量的资金和政府、银行资源闲置，一方面是资金的低效使用阻碍了企业发展，那么怎样利用化肥板块的优势发挥资金效能，适度的多元化可能是一个重要选择。为了降低风险，我们选择汽车、房地产等适合团队操作、风险小、容易掌控的行业，同时，建立严格的预审机制，对所有部门都有管控措施和寿性额度考核，采取风险金管理办法进行控制，并坚持企业的公开化和透明化。

　　目前，我们正在加紧建立核心区域网点，争取在核心区域里做深、做细。同时，浙农也希望加强与工厂之间的合作，适度采取参股的方式，投资工厂，并在与厂方的合作中，发挥自己的网络优势。