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中粮集团宁高宁:最后一批知青 第一批MBA
http://www.mba.org.cn 2010年1月27日10:17 来源:中国食品招商网

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央企执行力普遍不够强大,只有执着、有闯劲、“耍得开”的人才能以个人魅力修正机制缺陷。

宁高宁曾将为国家打工、看管好财产的央企经理人比拟为“放牛娃”

“我在国企呆了20多年,国企的许多进步到目前为止外界并不了解,到现在,必须把国企当企业看。”他声音略高,“在国企环境中换个民企试试?换个外企试试?说不定有更多矛盾出来,如果到今天还去纠缠国企是不是企业,社会也太不进步了!”

然而,宁实际无法摆脱身份的困扰。例如,尽管不希望在收购中以强势形象出现,却求“弱势”而不得。“现在不是我们去找人家(收购),而是人家主动找上门来。”宁强调说。

“中粮目前变成了一个强势收购者,这样不好,人家有点烦你,我自己也不喜欢。”他摇摇头,中国式并购往往掺杂着感情与感觉,居高临下会失去很多机会。在华润时他就发现,很多交易是因为“太牛”把别人谈跑了,对方老板向他打电话告状,说你的同事来了怎么说怎么说,这生意没法做。他一听,这话还真像公司的人说的。

或许正因如此,在2009年与蒙牛的交易中他故意放低姿态:没有选择“抄底”进入,作为第一大股东表态无意介入日常管理。即使如此仍惹来了“国进民退”的批评,甚至无中生有引出“停职门”事件。宁高宁很生气,他的愤怒不像外界理解的那样简单。他觉得:国企卖东西时是“贱卖国有资产”,买东西又成了“国进民退”,到底让我们怎样才对?

几年来,他常常要在强势表面与弱势内核间较劲,中粮并不像别人想像的那么有钱,要接受国资委考核,每年要上缴国有资本金预算,而主营业务是市场性的,员工收入每年要提高,营销、渠道等方面投资一分也不能少,“它就该是个没钱的公司,要是有人觉得有钱才去并购,那问题就大了。”

至今,他仍对一篇批评华润高速扩张的报道而委屈,该文章认为充足的资本金令宁头脑发热。“他们根本不了解,当时我迫切需要再花500亿出去。”他可能没有时间去慢慢熟悉新产业,但必须迅速买下有利的市场地位。钱是华润创业上市后资本市场给的,就是要用来收购。旁观者赋予央企强势的画像,但宁高宁们所受的束缚往往游离在视线之外。

人总难免陷入莫名奇妙的自我冲突,而宁高宁身上的矛盾感格外强烈。正是这种自我冲突产生出巨大的动力。这不仅源于他的职业身份,也与他的经历有关。

宁高宁出生在山东小城滨州,这里出了两位央企一把手,另一位是中石油集团现任总经理蒋洁敏,前者更是经常成为舆论炮轰垄断的靶子。宁高宁是医生之子,1975年,17岁时下乡插队,知青岁月刚刚展开就在第二年终止。之后他进入军营,由于天生精于数据,面对复杂的大炮射程与精准度公式不会手足无措,成了一名计算兵,1978年又从军队考入山东大学。

他本来报考的是山东大学中文系,可中文系人已招满,学校就把他调到了经济系——当时作家是最热门的职业,企业家,中国还没有这个概念。大学四年他读完了《资本论》,最吸引他的不是其中的结论,而是推理的过程。

毕业后宁高宁赴美国匹兹堡大学,攻读工商管理学硕士,主修财务。这成为后来他令下属畏惧的原因之一:学历构成上既懂宏观又懂微观的领导最不好“糊弄”。

同一代的大陆MBA毕业生经历颇多曲折,《中国青年报》曾为此写过一篇着名的深度报道《命运备忘录》。不过宁高宁却机缘巧合进了香港华润,一待就是十八年,见证了华润从盖图章就能坐地收钱,到被迫推上市场找饭吃的转折。

作为中国最后一批知青,恢复高考后第二批大学生,第一批国内MBA,宁高宁抓住了时代的机遇,也无可避免置身于剧烈的文化震荡中。奉行中庸之道,又豪爽快直的齐鲁之风,纯朴单调的农村生活,纪律至上的军营历练,推崇自由思考、创新思维的异域求学经历,视角广阔、成熟专业的香港商业氛围浸润,都交织在他的精神维度中。这从他的文章中可略见一斑,对生活中的细节,他总保留着详细而自然的记忆。

在企业家群体里,他既不帅,又不酷,也并非雄辩滔滔,却拥有众多粉丝。他为《赢在中国》做评委,选手周宇对其他评委内心总有种超越的欲望,只有面对宁高宁时从没有,宁的沉稳与直指核心的分析能力令他拜服。商业实战第三场,周冒犯了评委,比赛结束后为自己的失礼而道歉,宁高宁捶了他一拳,说“你就折腾我们吧!”

兼具理性与率性,温和与霸气,他就是这样的人。宁高宁属于思考型,又相当执着,有股一条路跑到底的劲头。某年被中央电视台评为十大经济人物,别人上台都谦虚或感谢一番,只有他一上来就讲多元化与专业化的差异,以及对国企多元化的误判。回看这段录像,能发现他的面部表情倔强,声音急促。

“他是个理想主义者,有时候主动跳出来代一个群体发言,有点堂·吉诃德的气质。”白万钢评价。

尽管性格具有多面,他却长于塑造统一的组织性格。国资委来考察,随便找一个员工,感觉“说上三句话就知道这个人是中粮的”。在庞大的央企,理念传导往往会遭遇“电阻”,不过他有一套“吾道一以贯之”的工具。

他要求部门经理人按照“战略十步法”思考、汇报工作;内部培训,有“五步组合论”;业绩评价体系,有KAAP;甚至讨论问题,也有“导入、研讨、呈现、关闭、达成”的固定流程。

最初,他的下属偶尔以这堆一本正经的名词开玩笑。他们印象中国企开会很简单,领导发言,下面讨论,最后总结,会还没有开完,总结已经写完了。可很快发现,不要在这方面考验老板的耐心。

宁极少发脾气,让他们紧张的是那套有生命力的模型。刚到中粮,宁首先统一语言,让人力资源部出了本小册子,解释不同情况下毛利率、利润怎样等怎样算,汇报时也有一定格式。“我们相当一部分都是做贸易出身,强项他反而问得少。对于价值链上的内容,他的问题尖锐而具体。”某部门经理说。如果准备不充分的话,难免让他问得一身冷汗,该部门经理曾经用整夜的时间准备应对第二天的“答辩”。

过去,如果业务单元觉得业绩指标太高还可以“博弈”一下,现在不行了,宁高宁觉得没有预算的业务不是好业务,预算一旦确定后就不能讨价还价,先执行,有问题再说。

如果没有进步,宁也不批评。开年会的时候每个人的得分都会亮出来,分数由营业收入、资产回报率、创新能力等多项指标构成,排名顺序是高度机密,事前没有任何经理人知道,“每个人都紧张得要命。”在上文的业务经理心中,可能半个月也见不到宁高宁,见到了还总受鼓励,但没有一天可以忽略宁的存在。

对一个老国企组织如此彻底的精神再造,却没有引起强烈反弹,原因之一是下属们很快会想到宁高宁对自己要求还要严厉数倍,而且,他也是个“打工者”。“他比我们累多了,至少出差有的酒我们可以不喝,他就不能不喝。”一位集团高管说。与宁高宁有关的很多逸闻,都发生在酒桌上。

另外,他努力让公司更透明,“我和董事长之间没有秘密,想的不一样的地方我会直接告诉他我的想法,”于旭波一笑,第二天宁高宁在会上就会说这个事“旭波是什么意见”。当然,“老板”就是“老板”,同事也会感觉他比较难揣摩,只是不用担心如何去附和他罢了。

“很有意思的是,国企近年出现了一批宁高宁这样的理想主义者。”白万钢列举出五矿集团周中枢、中钢集团黄天文、招商局秦晓、中信集团孔丹、宝钢集团徐乐江等人。

为什么理想主义者能给央企带来新鲜空气?反过来思考答案就显而易见。央企执行力普遍不够强大,只有执着、有闯劲、“耍得开”的人才能以个人魅力修正体制缺陷。

而他们能成为理想主义者,恰恰因为他们是最接近上层建筑的企业家。对这些现实的理想主义者来说,他们获得的回报是“一揽子”的,除了个人收入和地位提升外,还有参与“变革”这一宏大叙事的成就感。

全产业链如果成功,最大的成果将在十年之后收获,而宁高宁届时可能已另调它职,但如果失败,他将面临巨大的风险。

他或许认为这是一种狭隘的忧虑。《梦想和痴醉是可以改变世界的》,他为一篇文章取过这样的标题,他相信这是真的。

宁高宁

中粮集团有限公司董事长


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(编辑:中国MBA网)
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