那么究竟高层应该是什么样的角色？应该具备什么样的能力？要达到这三个层面的哪一层呢？其实在企业发展的不同阶段高层管理者应该具备不同的能力。中国的企业家没有哪个能说自己在企业开创的时候就是战略家，知道企业未来50年要变成什么样，而一般都是在某个方面有很优秀的技能和强烈的兴趣，从“术”开始慢慢地将企业做大、做强，渐渐“明道”之后开始考虑企业的未来，也就是要“取势”。

     这里说高层管理者应该做什么，并不是必须有一个明确的答案，而是要说明高层管理者的角色在企业发展的不同阶段是应该不断变化的。

    要让同样一个人在不同阶段发生这么大的改变是很困难的，往往会出现各种各样的问题：

    ﹡随着企业的不断发展和规模不断扩大，高层管理者的更多挑战是在于思考企业未来的同时又要管理企业的现在。如何用更少的时间更有效、更准确地管理企业的现在呢？

    ﹡企业规模不断扩大，面临的竞争不断加剧，原来靠直觉和经验做决策的风险不断增加，怎么保证决策的全面和准确？

    ﹡企业在战略执行过程中是否保障了战略重点？核心能力的建立应该如何衡量？可持续性发展的核心指标是什么？先解决什么问题?如何解决?

    刚刚提到，随着企业的不断发展和规模不断扩大，高层管理者的更多挑战是在于思考企业的未来而同时又要管理企业的现在。那么，高层想用更少的时间更有效、更准地的管理企业的现在，就需要管理好自己的注意力。

    联想的总裁柳传志先生曾经在一次会议中分析联想当初多元化失败原因，他认为在开展新业务的过程中，有足够的资金支持，业务骨干基本也够，但是这个项目却失败了，为什么呢？最后他发现当时最缺的资源是企业高层的注意力。

    所以，我们希望给企业的管理者一套体系，用这套体系能够帮助他管理好自己的注意力，这就是经营分析体系。其实用数字帮助决策已经在企业界形成共识，全面绩效管理BPM、智能工具、业务关键指标KPI、目标管理、绩效考核等等都是目前理论学界关注的热点。

    从经验直觉管理企业到有意识地用数据来进行决策，虽然很多企业的高层对于这个理念都是很渴望的，但理念一般都是看上去很美，做下去却很难。

    经营分析体系——看上去很美，做下去很难

    关键不在于有没有指标，而是在于有一个适合的、各个系统都能够互相平衡的、能够支撑企业运营的核心。

    高层的苦恼——决策目标不明

    我们常常发现，企业里有很多报表、很多数据，但由于重复提取，造成工作量很大而实际效果却不好。某企业高层抱怨说：我们企业上ERP之后，能查询到的报表有1000多种，每月各部门提供给我的报表有154份。但是看这些报表需要大量的时间,也无法及时清晰了解业务运营状况做什么决定，最后还得我自己来思考。

    我们曾经做过统计，一般高层看报表30多张就是极限，这20、30张报表应该包含能帮助他决策的信息。一旦数据太多，报表对他来说就毫无意义，有没有这个系统结果是一样的。