有的企业确实做了数据统计，也做到了用数据说话，因为企业要根据数据进行考核。但这也造成一种问题，由于业务部门和财务部门输入的数据不一致，无法统一，不知道谁说的有道理。比如研发总监刚拿出一套数据说明研发的新产品有多么成功，新产品的销售率有多么好，财务总监却拿出另一套数据，证明并不像研发总监说的那么好，存在很多滞销品。那究竟该听谁的呢？让经营分析部门搞一套独立的报表，结果是成了第三套数字。所以，经常有人向老板提出质疑：我的数据证明我做得很好，而你得出的数据却说我做得不好，究竟是什么原因呢？

    这个时候企业就希望有一套统一的系统、数据、计算方式、频率，大家在一个共同的平台上思考问题、解读数据。能够反映企业的发展战略，能够衡量当前各个部门的行为和结果，并传递管理的要求，像一个发射器不断地发射信号，强化企业的信念。

    需要建立合适的指标

    如何设计不同层面（战略层/策略层/运营层）、不同业务领域（研发/采购/生产/销售）的指标？在企业内部很多指标之间既是平衡的也是冲突的，比如企业是要销售额，还是要单边的销售效率；在供应链上究竟要反映速度还是要降低成本；库存指标如何设置，如果说库存天数越少越好，那么又会发现缺货变得严重，生产成本会很高，因为所有的人都希望仓库里面没有货，只要前面加单，后面就生产，而加单是临时把你的订单加上去，成本会是平时的2倍多。

    因此，关键不在于有没有指标，而是在于有一个适合的、各个系统都能够互相平衡的、能够支撑企业运营的核心。电影里有句台词：不要最好，但求最贵。我们要说的是——不求最好，但求最对。并不是说一个工具、指标对每一个企业都是合适的，对不对，好不好，是要根据每个企业的具体情况分析出来的。一般说来，一套合适的指标体系有三个特点：体现商业逻辑和业务特点；分析结构比较稳定；传递的管理要求清晰。

    经营分析体系——价值何在

    企业的经营分析体系就像一个诊断、照明系统，价值在于促进行动、改进决策、看得清楚、错得明白。

    有或是没有经营分析体系的企业到底存在怎样的差别呢？经营分析体系能给企业带来什么价值？

    战略框架下的经营分析体系保障了分析的客观完整，决策更准确更透明

    我们看一个企业从1991年成立到现在，有与没有战略指导下经营分析体系的差别。

    我们可以看出，这家企业刚刚成立的4、5年时间里发展得非常迅速，但是从1995年到2000年一直处于徘徊期，当2000年梳理了战略之后，第三阶段的发展的速度又加快了。那么我们看看2000年～2004年这家到底企业发生了怎样的变化。

    2000年时候的图表非常简单、粗放，只包括三项：回款、入仓、发货，是很原始的一个报告。而到2004年的时候（如表2所示），这是一个经营分析报告目录，主要包括：关键业绩指标完成情况、业务情况、财务情况、公司级的重点工作、战略执行等。较之2000年的时候增加了什么呢？2000的时候仅仅是财务数据，到20004年的时候增加了关键业绩指标、公司级的重点工作，这些是不属于财务指标的，不是单靠数据就能说明问题的。由此可见，从2000年到2004年图表的颗粒度和精细程度大大提高。在表2中，公司级的重点工作下面就分这么多的维度，可想而知，系统层、部门层面的会更细，维度会更多。