从表2 中我们可以看到，在2004年的时候关键业务指标中除了收入、利润、代表效率的周转率以外，还出现了零售店的级别和数量、超大市场销售增长率、品牌整体表现等指标。由此可以看出企业根据整体战略重新规划了指标结构，设计了怎样重新拓展渠道，保证每个季度、每个月的分析是不留遗漏的，大家定期地回顾关键的问题。时间一长，企业慢慢就形成一种统一的分析思维，讨论问题就是按照这种思路解读数据，保证了逻辑的统一性和继承性。这也成为企业进一步对IT进行优化的基础，因为作了数据分析，发现这些数据是交叉的，怎样统一这些数据源，我们看一些标准化的报告。企业有了战略规划，就需要有指标全面地衡量这个战略，通过定期的回顾，使企业的管理者用更少的时间管理现在，更多的时间思考企业的未来。

    衡量企业离既定的战略是越来越近，还是越来越远

    当企业有了一个既定战略的时候就有一套衡量的指标，只有定期地回顾这些指标才能够

    知道企业的行为合适与否，行进的路线对不对

    图2表示的是不同城市店铺建设设计及产品结构究竟与整个战略定位相不相符的问题。在超大城市有开3级店必要吗？开了3级店的城市是不是只能开3级店？花了很多资源、时间、人力去做一件事情，最后分析得出的结果与公司战略指向出现偏差，那又有何意义？有了经营分析体系之后的一个好处就是：有了经营分析的框架，只要看谁没有按照公司整体的战略方向去推进工作就可以，不用因为各说各的道理而无法辨别而为难了。也就是说，经营分析体系每一步都会紧扣战略的指向。

    用数据来说话，深入分析，把握时机

    经营分析要更细致地做下去必须要和企业的实际相结合，比如当企业高层需要一些数据来支持投资决策的时候，往往因为数据提供不及时而错过了时机，所以他更多的时候还是根据自己的直觉做出决策。这说明过去数据提供的时效性很差，在零售业中对时间点的控制要求是非常高的。比如某服装零售企业，只有90天的销售周期。上市前2个月订货会（渠道吸收新货能力），上市前15天（供应保障能力），新品上市后的7天（零售监测），15天（决定是否加单，原料备货），45天(合格的库存结构，促销)，60天（决定清货），90天（季节总结）。这里就涉及到决策目标与时机的问题：决策目标——决定了提供的数据本身，要仔细地分析需要哪些数据。时机——决定了数据分析的频次，在哪个时点分析哪类数据最有效。因此，决策的时机对于数据价值的发挥起到非常重要的作用。