＊ 战略与绩效关联不足。几乎每个企业都决定把战略的执行过程和高管的激励联系在一起，在中国把这些紧密联系在一起有很大的难度，不管年初的时候是怎么制订激励措施的，可是到年底的时候，还是搞一刀切，不努力的人也能涨到60%；

    ＊ 战略未能形成行动计划。85%的经营层每月用于讨论战略的时间不足一小时；
 
    ＊ 战略执行手段不力。60%的组织未能将预算与战略相结合。
其实，任何战略不管有多么精明，都是死的；只有通过有序的执行，才能把战略激活。将上面提到的这几方面原因概括起来说明战略为何知易行难：

    ★ 企业规模与有效控制之间的冲突

    我们管理一百家的企业，当企业以30%到40%连续增长两年的时候，我们的控制手段及对整个企业的了解，已经无法达到企业增长的要求。这种感觉，就是感觉到企业变成巨大的推动（？），如果你的员工程度增加1%，你可能轻松很多，如果一个人浪费10%，企业就很难生存。企业规模与有效控制之间的冲突迫使企业不敢发展。

    ★ 企业家的理想和管理层的执行之间的冲突
 
    很多的民营企业或者说一些发展速度非常快的企业，当企业的领导人的想法被数以千万的员工一起努力而被实践的时候，我们发现这个事情是很容易做成的。企业领导人经常参加高峰论坛，参加不同社会机构的研讨活动，当他看到一个巨大的商机，让企业的管理层付诸实践的时候，却不知管理层为了完成这个工作要费很大的力气。所以企业领导人和下面的管理层对一个问题的看法有着巨大的差距。我们早年做咨询的时候，可以说都集中在费用问题上，比如生产总监和销售总监的采购冲突，财务总监和生产总监的财务冲突等等。企业家的理想和管理层的执行之间的冲突使企业在抱怨中发展。

    ★ 管理复杂化与人员能力之间的冲突

    当由一个人能运作的企业变成一个系统化运作的企业时候，复杂度会增加很多。这种复杂度是什么呢？概括讲很简单，一千个企业沿着一个方向努力，只有一个企业成功了，这有运气的成份，但重要的是通过战略执行部门来动态监控环境的变化。也就是我们经常说的小企业发展靠机会，而大的企业则靠防控风险。有一个教授讲，企业制度的设计是建立在不信任的基础上，但是小企业就是在领导人和管理层之间信任基础上建立的企业，这种冲突是一次巨大的转型。由于历史的原因，这种冲突我们面临太多了。管理复杂化与人员能力之间的冲突使企业费力地发展。

    ★ 个人利益和公司利益的冲突

   个人利益和公司利益的冲突是企业面临的现实挑战。一个高层面临的困惑就是怎么带着一群人继续发展，一群元老和一群新人，领导更多愿意用新人，因为他们的执行力强，而不会说根据我们多年的经验，这个事情肯定不行，而当一个人跟了一个领导20年的时候，很容易说出这句话，这是在略落实过程中，企业高层经常需要面对的问题。