会弹吉他的CEO翰瑞·嘉斯可维兹，

　　把Gibson从一个偏居一隅的吉他企业

　　发展成为遍布全球十数个国家和地区的音乐品牌。
 
 　 借助新科技，

　　他打算仿效运动品牌NIKE，

　　把音乐家的生活方式变成时尚生意，

　　在音乐的舞台上为循规蹈矩的商业再来一曲变奏。

　　采访/撰文：陆敏君 部分摄影：张漠予

　　嘴巴一撇，微微扬起了略带卡通气的小胡子，翰瑞·嘉斯可维兹二话没说脱掉西装外套，爽快地拿起了吉他，从裤兜的钱包中掏出了随身带着的“拨弦片”，低头、侧耳、调音。这时的嘉斯可维兹，表情凝重而专注，一改之前拍照时，即兴做鬼脸的活泼劲。当他抬起那头金发，演奏也开始了，一段无拘无束的爵士乐从Gibson古典吉他潺潺流出，嘉斯可维兹如同刚才描绘Gibson的未来图景时那样，得意地露出了陶醉的笑容。

　　“我是一个双面人，是左右脑同时驱动的混合体。”嘉斯可维兹形容自己既有艺术家随性、激情的一面，也具备理智、冷静的商业智慧，“我的故事充满了斗争和矛盾，但也恰恰有着很多的惊喜。”

　　1979年从哈佛MBA毕业，嘉斯可维兹加入了一家业界知名的中间商公司。在无数的企业并购与兼并交易中，他让自己的商业天赋发挥到极致。凭借出色的眼光和重建能力，他在短短两年间被提升为公司副总裁。如果没有1986年的那个投资机会，嘉斯可维兹的职业生涯或许还在“买进卖出”中重复着。

　　拯救者的变奏

　　当一位投资人朋友向他推荐了濒临破产的Gibson吉他公司的时候，本来，嘉斯可维兹可以简单重复自己之前无数成功的案例，像大多数的投资人那样，对Gibson注资，然后再等高价时出手套利。

　　但是，在企业并购界以出手快速著称的嘉斯可维兹，在这家百年吉他企业面前犹豫了。毕竟，这是创始人Orville Gibson在一家小作坊里缔造的生命体，书写了无数的经典吉他传奇；毕竟，Gibson不仅是那把躺在卧室的心爱乐器，更是牵动着他一直潜藏于内心的音乐激情。

　　无论如何，这是一次高风险的商业挑战。在上世纪60年代末、70年代初，美国企业界充斥着一股浮躁的投资心态，大企业为了追求高效的投资组合，往往在特定行业的上升期买进业务部门，然后等待机会出售套利。而创办于1920年的Gibson，在Beatles等英美摇滚乐手掀起的音乐浪潮下，经历了商业高峰，在70年代末以高价被出售。出售后的Gibson被卷入了经济的跌宕起伏，在数次买进卖出后元气大伤，工厂里流失了大量的优秀乐器技工，管理层换了一拨又一拨。在嘉斯可维兹作出全资收购Gibson的决定时，Gibson已经待售三年多了，而且没有一个敢出手的买主。

　　经过一番思量，嘉斯可维兹背起行囊来到了Gibson位于纳什维尔市的吉他工厂，一呆就是整整一年。他走访了Gibson的经销商，面谈了工厂工人，更深入调查了消费者习惯。尽管他打算孤注一掷，但行动前，他还必须先作好一切的考察和部署。

　　“当时的Gibson就像一个缺乏音乐灵魂的空壳，每天制造着连员工自己都不想买的产品。更可怕的是，Gibson的管理层中竟然没有一人会弹吉他。”嘉斯可维兹诉说着20年前的故事，痛心的神情依然流露在眉宇间。

　　当上老板后的第一天，嘉斯可维兹径直来到了厂房，随手在工作台上拿起一把吉他，他告诉工人：“这种质量的吉他不是一个真正的乐手想要的。”话音未落，吉他被摔到了墙角。从那时起，Gibson废除了次品折价销售给零售商的做法，每一把不及格的吉他都被视作垃圾堆放在厂房的空地上，时刻提醒着工人只有一流的品质才能逃脱成为废品的命运。既然买下Gibson的举动已经被人视为“疯狂之举”，嘉斯可维兹打算，把“疯狂”进行到底。不仅仅扔掉了不及格的吉他，一个星期后，他毫不留情地解雇了Gibson当时所有的管理人员：“在企业资源中，有新思维的人是最重要的。”

　　这时，Gibson销量已跌到了历史低谷。就在这个关键时候，嘉斯可维兹再次让同行们措手不及。他毅然实施了提价的方案，并配以一句被所有人耻笑的广告词“Gibson脱颖而出、不断超越(Gibson Rises above Crowd)”。当时，几乎没有一个经销商看好Gibson的市场出路，但事实却再次让人惊叹。25%、30%、40%，随着价格的持续上扬，Gibson吉他的销量节节攀升。

　　“我的秘诀很简单，就是为乐手提供他们所期待的。”作为一名吉他乐手，嘉斯可维兹深知，历史上的Gibson品牌在圈子内拥有极高的知名度和影响力，对于真正喜爱吉他、热爱音乐的消费者来说，一把昂贵的称心吉他远远比一把廉价的低档吉他要有吸引力。

　　一个月后，Gibson开始赢利，嘉斯可维兹为企业品牌找回了音乐灵魂，而他自己在音乐行业的拯救者生涯也从此拉开了序幕。

　　连环并购

　　二十多年来，嘉斯可维兹一直在音乐家、企业家的双重角色中跳转着。

　　成功完成了Gibson的并购重组后，嘉斯可维兹开始搜索下一个心仪的目标。但从Gibson开始，他并购步伐从此有了明确的方向——拥有悠久历史而面临经营困境的音乐品牌。

　　“音乐家的生意需要商业人才，职业经理人的音乐企业则需要音乐家，而我正好双管齐下。”他狡黠地笑笑，对于记者不断追问的收购价格绝口不提。

　　随着上世纪90年代末、本世纪初连串的并购案，嘉斯可维兹把越来越多经营受困的知名乐器品牌收罗进Gibson家族，从吉他到钢琴，从爵士鼓到贝司。但是，嘉斯可维兹低进高回报的投资手法、并购细节并没有成为美国媒体的商业故事，他反而被音乐杂志渲染成了民族乐器品牌、经典历史音乐品牌的拯救者。

　　2001年的冬季，嘉斯可维兹刚刚结束了对美国钢琴标志性品牌Baldwin的收购，他也因此登上了美国音乐杂志的封面。一封来自美籍华人周文华的自荐信也从洛杉矶寄到了嘉斯可维兹手上。这时的周文华刚刚从YAMAHA中国区市场总监的位置上离职回到美国，作为一名启蒙于中国、深造于美国的钢琴家，他告诉嘉斯可维兹，自己很乐意把美国的百年钢琴文化带到中国。

　　事实上，当时的中国市场，并不缺乐器品牌，既有世界第一的国际品牌YAMAHA，又有全球钢琴销量冠军的民族品牌珠江钢琴，众多来自世界各国的品牌纷纷在中国设厂、建零售点。选择进入，意味着高风险，但如果放弃，嘉斯可维兹或许会后悔一辈子。如同他7年前买下Gibson时一样，他决定全力出击，任命了周文华为Gibson中国区总裁，总部设在了上海。

　　两年后，嘉斯可维兹全资从中山市政府手里买下了中山钢琴厂以及香山(Sunshine)品牌，同时，也把原来的韩国OEM伙伴发展成了中国青岛的吉他生产厂。这一系列的举动，足以让对手YAMAHA忧心，在大多数的乐器品牌都依然保持着合资或者OEM方式的时候，Gibson葫芦里究竟卖的什么药？

　　嘉斯可维兹的中国历险，显得孤注一掷，但他的义无反顾也再次为市场后来者赢得了机会。全资拥有的方式减少了不确定合作的磨合期，三年后，Baldwin品牌迅速跃升为中国钢琴市场销量五强。

　　“并购就好比选婚姻伴侣，情况复杂，因素众多，企业领导人需要有迅速的决策力和执行力。”嘉斯可维兹在企业并购中的独到、冷静的判断力，也得以让他在一次又一次的“婚姻”中享受着甜蜜与美满。