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职业经理人，你能跳出企业的“预设陷阱”吗？
http://www.mba.org.cn 2008年1月7日10:55 来源：经理人世界
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　　在以上问题的基础之上，对策自然也就出来了，余下的问题就是具体的沟通处理技巧的问题了。 

　　行动策略建议 

　　1、从关心员工和对公司负责的角度出发，和徐军进行一次坦诚布公的交流和沟通。了解其变化的原因。由于时间点上的巧合，程君必须确定徐军的状态变化和新的绩效管理制度之间是否存在必然的联系？还是二者纯属偶然？要获得这个信息，需要程君和徐军之间能够进行开诚布公的深入沟通和了解，把徐军出现这种变化的根本原因找出来。 

　　2、如果通过仔细的沟通和更加深入的分析，徐军状态的变化主要原因来自公司的绩效管理制度，那么，程君则需要通过对绩效管理制度、绩效管理过程两个方面进行客观的分析和反思，并在必要时和公司高层进行意见交流，以确定绩效管理体系中“必须坚持的东西、需要修订的东西、可以灵活处理的东西”三个方面的内容和原则。 

　　3、如果改变原因不是来自绩效制度，那么程君需要从多个方面进行更加深入细致的判断，并在此基础上判断如何能够将其状态再次激发出来，如果证据充分证明不可能将其状态调整到符合公司要求的水平，则需要考虑“走人”的选择。 

　　4、在将“走人”做为一种决策的前提下，公司所需要考虑的是：“如何综合考虑近期和远期影响，将‘走人’成本最小化和收益最大化”。基于这个前提，“先稳住，把客户资源消化掉，年底走人”的策略是不值得提倡的。这一点，程君需要和公司高层进行深入、耐心的沟通，争取以充分的证据说服他们。这种不提倡来自于三个方面的原因： 

　　1）认为自己这么做而徐军不会发觉的想法大多数情况下是自欺欺人的，尤其是总经理找其多次谈话、业绩不理想的情况下； 

　　2）这样做会给其它的销售人员，尤其是其后续继任者产生不良的暗示和影响，不利于形成互相信任的积极文化氛围。这一点对企业的长期影响往往是致命的； 

　　3）如果公司的客户资源是建立在对徐军的信任而不是公司的信任基础之上的，这种消化往往也是不现实的。 

　　因此，在确定“走人”做为一种决策的前提下，程君需要做的就是通过正常的离职程序，从对公司负责和关心其未来发展的角度，与其进行充分的沟通交流，以实现工作的顺利交接。同时，也需要在必要的时候考虑借助法律的手段维护公司的正当权益。





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（编辑：中国MBA网）
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