开拓国际市场，是当代中国一代企业人的梦想和责任。盛田开拓美国市场的经历，对中国企业人有着极大的借鉴价值。

　　荷兰古镇给盛田上了一堂品牌课

　　盛田的全球化，起始于1953年的一次北美、欧洲旅行。盛田昭夫第一次去美国，他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑:一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。

　接着他去了德国，参观了大众、奔驰以及西门子，他感受到了战后德国的强健，这一点也使他沮丧。当后来到了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫（EINDHOVEN），这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也舒畅起来。他给井深大写信:“如果飞利浦能做到，也许我们也能做到。”飞利浦启发了他:公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。

　　最好的商业决策

　　树立品牌是要勇于付出代价。没有坚定的信念，往往会为一些眼前的利益所动摇。现实利益与长远的目标较量，往往处于有利地位。

　　1955年索尼在美国起步时找不到经销商，后来终于有了一个对半导体收音机感兴趣的商家，并且订单为10万台半导体收音机，条件却是必须以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做OEM，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。可是那正是索尼非常饥饿的年代，日本的董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术迷井深大都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。

　　盛田无法说服在日本的董事会和井深大，于是他决定行使自己的权力:拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。多岛气疯了，要跟盛田没完。若干年后，盛田说:“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策。”

　　穿越两个世界的文化差异

　　1960年2月20日，索尼美国在遍布老鼠的百老汇514号仓库正式开业。盛田认为，为了更有效地向美国人推销产品，得更多地了解他们，知道他们如何生活，必须与他们密切交往。为了适应美国人的家庭交往方式，1963年6月，他将妻子和三个孩子迁居到美国。是打破疆域界限的时候了。

　　美国人与日本人的思维方式和看待世界的方式都存在着很大的差异，而盛田却善于克制和隐藏他可能有的不良情绪，从没有讲过美国人解决冲突的方式触犯了他作为日本人的敏感。对那些与盛田相处较长的美国人与欧洲人来说，盛田与他们职业生涯中所遇到的典型日本人截然不同，盛田看来既不是沉默寡言、令人不快、为人冷淡与高深莫测的人，也不是一个不可理解的人。相反，他是一个精力充沛过人、热情洋溢、积极主动、魅力超凡、爱开玩笑，最吸引人的是，他看来非常像他们自己。

　　美日文化的差异最直接的冲突发生在索尼美国上市上。索尼美国成立不到一年，盛田就提出公司上市计划。盛田亲自领导索尼小组负责满足证券交易委员会的要求。美国律师不安地发现，许多索尼的合同中都包含了这样一项条款:它详细说明双方将就任何影响一方或另一方履行协议能力的变化进行讨论。怎么会有这样的合同？盛田却竭力通过翻译来解释日本的社会习俗，反复强调说明，在日本一个男人的言语比有约束力的条文更重要。一次，盛田忍无可忍，宣布计划结束并冲出房间。显然，架设从一个商业世界通往另一个商业世界的的文化桥梁是需要付出情感上的代价的。

　　触摸、吸收、消化美国文化的捷径

　　盛田本质上是一个独断专行的人。他知道日本文化与美国文化的距离。要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。他把美国总裁的位置虚位以待，决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。终于，盛田看中了哈维·沙因。

　　沙因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的话说，是一头犟驴，在关键问题上目光冷峻，脾气火暴，只要感觉受到阻碍或是看不到结果就要发火。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。盛田在自传《日本制造》中写道，“他的方法不是日本式的，而是以单纯、强硬、直率和明确的逻辑为基础……然而逻辑游戏的问题是，不给人文因素留什么余地。”