第四是均衡性创新。有人认为，这次金融风暴很多问题出在创新上，但创新本身无罪，问题是创新的过程、方法、手段和创新的价值、控制出了问题。创新的动力来源于对现状的不满，创新的实践常常聚焦于最不令人满意的方面，所以我们要做的不是不创新，不是否定创新，而是要让创新走到一个新的阶段，叫均衡创新。首先要做到创新与维持的平衡，企业不能总是一往无前，要知道在不断扩展发展的时候进行阶段性的整理和内涵型的建设，维持突破与整合的平衡。

　　第五是发散性思维。什么是发散性思维？举个眼前的例子。金融风暴造成中国沿海地区一批企业纷纷倒闭，在这个过程中，我们说一定会造就一批新的巨人企业的产生，是什么类型的企业呢？可以换个角度“发散”一下。尽管人民币升值造成企业出口困难，但也会促使技术升级，形成新的技术竞争力。这次的圣诞商品就是很好的例子。一些生产圣诞小商品的企业的出口量比去年减少了35%，但是他的销售总额反而上升了15%，什么原因呢？产品结构调整了，技术含量增加了，产品价格、企业销售反而往上走了。其实有的时候换一个角度去思考问题可能会是另外一片新天地。在外国企业纷纷到中国设立地区总部的时候，中国为什么不可以去外国设立研发基地、销售中心、研究总部呢？这就是发散性的思考。我们说“三来一补”政策促使中国成为世界性的制造大国，那么未来的中国服务经济的发展一定会使中国成为服务大国。在服务经济表象日趋凸显的时候这种发散性思维尤为重要。

　　大家想一想，在上世纪八十年代刚提出“三来一补”的时候，很多人是持批评态度的。理由是，我们让出了自己企业的市场，给了国外企业发展的空间，然而，现在回过头来看，“三来一补”给了中国制造巨大的空间，促使中国经济迅速发展，也极大地提升了中国企业的竞争力。现在服务外包刚刚兴起，在有的城市、地区，服务外包已成为发展的第一战略，因为他们看到了服务经济时代，做服务外包完全有可能跟世界一流的服务外包公司对接，可以从中学习怎么做服务，若干年后我们成为服务大国的可能性也是非常大的。

　　第六是跨文化沟通。金融危机袭来的时候沟通显得特别重要。跨文化沟通的前提是基于战略的思考和对组织未来的期望，在大目标一致的情况下沟通就会显得相对容易。而目标一旦发散，沟通也会变得十分困难。所以跨文化沟通的关键是需要站在对方的立场上想问题，能够在帮助对方成功的时候自身也获得成功，也就是我们通常所说的双赢。只有抱着共同发展这样的胸怀，企业的有效沟通才能够实现。

　　第七是扁平性组织。信息技术使组织的扁平化成为可能，可以提高效率，增加盈利。现在一些跨国公司正在改变组织布局，企业实现大办公，大家在一个大办公室共同办公，减少空谈，相互监督。它不同于过去金字塔形的组织结构，扁平性组织的特点是，从高层到底层，可以实现迅速有效的信息反馈和控制。但是扁平性组织同时也会增加风险，这个风险包括信息风险、人员风险和组织风险。所以扁平化的接力和控制，关键是要建立起一个公正公开公平的平台，让各方面的人在这样的空间里，实现一个横向的比较。

　　第八是软实力竞争。软实力是决定企业发展的根本，我归纳了一下，主要有六个要素：第一是组织文化，第二是价值认同，第三是工作习惯，第四是品牌资产，第五是公司形象，第六是员工素质。组织文化差异性越大，文化的识别就越容易。

　　第九是和谐式管理。从管理的角度来看，组织内部的和谐必须公开、公平、公正、公信。我一直提倡六度管理，一个组织一定要强调适度，有的组织考核是轰轰烈烈，效果极其差。为什么呢？实际上考核是一个杠杆，是一个指挥棒。要实现和谐式管理，除了要考虑组织层次的适度、考核手段的效度，还必须关注组织发展的广度、和谐相处的宽度、关怀员工的厚度、奖惩措施的力度。奖惩都必须要到位，要有一定的力度才有效。这就是六度管理，是真正和谐的管理。

　　黑头发飘起来，勇敢地去迎接金融风暴的袭击；黑眼睛亮起来，透彻地去看清复杂多变的环境。我们预言，经济转型是机遇挑战并存，面对压力才能看到英雄本色。管理创新，才能突破重围，科学发展，造就企业未来！

    王方华  1947年7月生，教授，博士生导师，现任上海交通大学安泰经济与管理学院院长，兼任《上海管理科学》主编等职。主要研究方向为市场营销、战略管理、会展经济。在国内外管理学、经济学的刊物上发表了100余篇文章，出版了30多本专著和教材。2002年获国务院突出贡献专家津贴，2004年被亚洲人力资源协会评为“商学院领导成就奖”，2006年被评为首届中国MBA贡献人物奖，同年还获得第二届“菲利普·科特勒”中国营销理论贡献奖。