2009年12月2日晚，复旦大学名师讲堂邀请管理学院会计学系教授、系主任吕长江教授为大家呈上一场名为“战略成本管理分析”的精彩讲座。吕教授现任财政部会计准则咨询委员会专家组成员，曾获国务院政府特殊津贴。吕教授的讲座以严谨的结构、生动的案例、激情的表述，使我们站在战略的高度，重新思考成本管理的方法。

      首先，吕教授为我们阐述了为什么需要战略成本管理？收入是一个边际递减函数，经济增长速度减慢、市场成熟、竞争加剧都会使收入增速减缓；而成本是一个严格递增函数，收入与成本有一个交点，如何尽量使这两条线不交叉，正是企业在积极寻求的。收入由市场决定，企业可以影响的只有成本。如何降低成本？裁员？从长期看，裁员是短视的行为。企业需要的是找准战略定位、定好基调，舍弃不能产生价值的部分。

      其次，战略成本管理的基本思想是什么？战略成本管理重在成本避免，而传统成本管理只着眼成本节省。现行的财务会计能否帮助指导我们的决策？不能。财务会计职能起到审计的作用。确定战略需要理解企业在做什么，企业要做什么，要如何做。当确定了企业发展的战略后，要通过预算、战略成本管理来支持、来执行其战略。吕教授的战略成本框架，包括了战略分析，成本分析，作业管理三个方面的内容。

      接着，吕教授与我们分享了战略定位分析、价值链分析、动因分析的方法。通过亚马逊与当当网的案例，为我们详细阐述了如何进行战略定位分析，如何通过分析外部环境，竞争对手与产品生命周期的方式，对竞争格局进行全面的评判。如何在成本、质量、时间三个维度上，找到自己的竞争优势。价值链分析方面，在分析了企业内部价值链、企业外部价值链、竞争对手价值链后，找到企业自身的核心价值。成本动因方面，结构性、执行性的动因都需要深入思考与调查，每一个公司都不能生搬硬套现有的模式、模型，而需要通过分析自身企业的现状来决定其结构与执行。吕教授还结合通用与洁丽雅的案例，分析了整合带来的成本降低。

      而后，吕教授深入分析了三种基本战略：成本领先、差异化领先、目标聚集战略。采用成本领先战略有格兰仕，但是由于利润率低、缺乏技术，格兰仕遇到了发展瓶颈；如家与丽思卡尔顿都采用了目标聚集的战略，虽然针对的是完全不同的客户群，但是都取得了相当大的成功。

      最后的Q&A环节，同学们踊跃提问，就预算的激励机制，哪些成本是不必要存在的等方面问题，与吕教授一一作了详尽的解答。吕教授精彩的演讲，幽默的言语，生动的案例博得同学们的阵阵掌声。