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郑元豹电器大王的多元化

http://www.mba.org.cn 2010年1月22日9:31 来源：http://www.mba.org.cn

在不久前举行的“冠军来自中国”高峰论坛现场，上海人民电器集团董事长郑元豹也出现在这些“隐形冠军”当中。
　　很多人将“隐形冠军”误解为———并不擅长做品牌的OEM企业，其实并非如此。
　　这个词汇的创造者———管理大师赫尔曼·西蒙说：“之所以用‘隐形’二字，只是因为它们当中很多企业对大众来说比较陌生(但是在各自的目标客户当中它们理所当然大名鼎鼎)，这意味着他们用不着花大把的钞票扔在广告上。”他认为，隐形冠军公司强大的原因跟隐形或者不隐形无关，真正的关键是 “专注一途”。
　　同样在业内颇有名气且很少采用广告宣传的人民电器集团，却表现得并不“专注”。除电器制造业之外，人民电器集团还横跨金融证券、基础设施、物流仓储、港口码头、房地产业等多个行业。
　　从武师到企业家
　　操着浓重温州乐清口音的郑元豹曾打过铁、创办过武馆，又带领自己的弟子共同创业，当年的弟子，如今很多人已经在集团里从事管理工作。
　　1979年，他用积蓄承包了杭州某部队里的一个做开关柜的小厂，取名为飞鹰机电控制厂。郑元豹回忆当年的往事时承认，他的“并购”理念就是那段时间在杭州的实战中形成的。
3年后，携带所有的积蓄，郑元豹由杭州转赴上海，购并了当地一家企业，在那里创办了上海南汇机电设备厂，即现在的上海人民低压电器厂。
　　1988年，一封家乡领导发来的电报邀请他回家乡办厂。“能否在办好企业的同时带动当地的行业发展，我郑元豹行吗？”郑元豹经过慎重考虑决定接受邀请，回家乡开创新的事业。
　　回到家乡，郑元豹接管了一个仅有12名员工、3万元资产、生产单一的CJ10交流接触器的低压电器厂。经过郑元豹一年的整顿，企业状况开始好转，CJ10交流接触器成系列产品推向市场获得成功，并在国内首批领到了国家机械部颁发的生产许可证。
　　在此基础上，1992年，郑元豹创办了乐清人民低压电器厂，并与总经理叶玉森一起买下了企业51%的股份。
　　从1979年到1992年，从开始触摸低压电器这一领域，到最终形成一个稍具规模的企业，郑元豹用了13年的时间，然而，他并不满足。
　　1996年，郑元豹兼并和联合了60多家企业，组建成立了人民电器集团，当年完成产值1.8亿元。
　　如今，由人民电器集团控股的企业有800多家，“仅2005年，做到了120多个亿，就是依靠重组和扩大规模。”郑元豹坚信。
　　“多元化”发展五要素
　　“对于企业的发展专业化还是多元化哪个好这个问题，不能一概而论。”北大光华管理学院教授何志毅说，“首先要看企业具备的条件。”
　　从1999年人民集团开始走上“多元化”发展道路。郑元豹承认：“跨行业比较可怕，它必须要具备几个条件。”他认为除了充足的资金之外，还需要具备突出的企业文化、技术落实、合理的市场布局、管理体制的完善和信息五大条件。
　　突出的企业文化是首要条件。郑元豹解释说：“品牌有没有做得很好，文化就是你的品牌。比如我们的‘人民’品牌据权威机构评估，价值达32.39亿元，这个是无形资产。品牌的建设到一定程度的时候，就具有无形的价值了。”
　　对人民集团采用的YYS管理体系标准，他解释说：“它的意思是治理快速企业发展的标准，快速发展的企业不治理好就要出大问题。所以说，我们就是需要这样一种管理的标准。”
　　“我们并购都是要有相关的产业。”郑元豹表示，“我们是投资，首先要预算一个项目是不是成功的。我们是科学的、合理的多元化。”
　　他进一步解释说：“比如物流行业，我们的产品也需要物流配送，所以我兼并的公司都与我的主业有一定关联。”而作为将“隐形冠军”概念引入中国第一人的邓地博士认为：“所谓并购相关产业的真正含义是指与企业从事的主业相关的上下游产业，这样才能实现资源的共享，降低并购的风险。”
　　并购进行到底的风险
　　“永远会收购，并将收购到底。”郑元豹表现得信心十足。他告诉记者，人民电器集团已经提出了创造1000亿元利润的目标，“目标有了，还没有具体计划，但是会继续收购。”
　　“兼并、收购企业不是靠我们把一个企业从小做大，跨行业是投机的。”他把兼并比作“收养”，他说，“我今年48岁，我去兼并一个‘孩子 ’，当他20岁时，我已68岁了，实际的收购并不是这样。如果我在这个‘孩子’20岁的时候兼并他，在他最有前途、最有生命力的时候就把所有的精力都投放到他的身上，这样不是很好吗。”他强调，“如果当一个企业还是‘小孩’的时候收购他，那肯定是失败的。”
　　沿用这个形象的比喻，邓地博士表达了并不赞同的看法：“越大的‘孩子’，就越难养熟。”邓地认为，企业合并后面临的最大问题是文化的融合，文化差异越大，风险也就会越大。
　　对于企业发展多元化，邓地表示，他最大的担心就是个人英雄主义加上投机的心理。他解释说：“如果一个企业并不想做一个产业，而是有‘圈钱 ’的投机心理，就不免会像‘德隆’那样倒下。”同时他也肯定了从上世纪80年代开始发展的企业中，如新希望集团等国内知名企业，也走出了成功的多元化之路，但同时“企业家的成长时间较短，管理能力上还需要弥补欠缺。”
　　对于所有发展多元化的企业共同存在的风险，邓地认为，一旦国家政策调整，收紧银根，那些资金链条拉得过长的企业，就会出现问题。他直言：“最大的风险是资金链。”

（编辑：中国MBA网）

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