按照菲德勒的模型，没有普遍有效并适用于任何情况的领导模式，所谓“最优”，只是人们的一种理想愿望，并不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式。任何领导方式均有可能有效，关键是要与环境情境相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。简单地说，有效的领导行为，首先依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，其次依赖于任务结构和职位权力给予领导者施加控制和影响程度的一致性。这就是菲德勒模式的核心，即“权变”。菲德勒模式的最大优点在于它吸收了过去有关领导行为的研究成果，以社会学的调查研究方法确证了不同领导方式发挥领导效能的情境。

    问题是，如果领导风格与管理情境不匹配，如何处理？从逻辑上讲，领导风格与情境不符，只能有两种改变途径，一是改变领导方式，二是改变领导情境。说通俗一点，要么就是领导人改变自己以适应组织，要么就是组织改变自己以适应领导。显然，在菲德勒看来，寄希望于领导人改变风格，难度太大；而寄希望于改变组织，在多数情况下并不合适（组织创立或组织变革时期例外，这种情况下，往往需要领导者做出改变组织的行为）。所以，通常的应对办法是“匹配”，即为恰当的领导者安排恰当的组织。如果领导风格与组织不合，就要及时改变这种匹配。对于组织来讲，最高领导人应当学会辨识不同情境，把握经理人员的不同风格，把自己的中下层管理人员放在最恰当最能发挥其作用的环境之中。说到底，不过是一句老话：“让合适的人去做合适的事。”但是，这一句老话经过菲德勒的研究，不再是一种主观揣度，不再是一种撞大运式的随机安排，而是把一个含糊不清的概念变成了具有可操作性和可衡量性的管理模式。科学研究的意义，就表现在这种由经验常识到可验证结论的转变上。

    再进一步，高层经理可以通过有意识地改变管理情境，来实现领导活动的有效性。例如，改变领导人的职位权力，可以赋予他独断的决定权，也可以规定他必须同部属商议才能做出决定；改变工作任务结构，可以下达明确具体的作业计划，也可以下达边界模糊、内容笼统的工作轮廓指示；改变领导者与部下的关系，可以安排价值观念相近、经历类似、有较多共同语言的同事和部下，也可以安排文化修养不同、性格差异较大、价值取向有别的同事和部下。做到这一点，需要在组织发展与经理人员成长之间进行仔细权衡。　权变领导模式评价

    企业的领导人对企业的成功起着重要的作用。如何寻找出优秀的管理者是所有的企业都关注的问题，但是如何发挥领导人的才能，是一个更为重要的任务。因此领导理论一直是人们研究的焦点之一。在菲德勒之前的领导理论研究中，人们的目光主要集中在寻求一种“万能”的领导行为方式。不同理论的支持者互相攻讦，为自己的理论摇旗呐喊。菲德勒用自己的研究，否定了普遍适用的领导风格，无疑是理论上的新进展。

    在权变理论提出之前，西方领导学研究经历了两个发展阶段：首先是领导特质理论，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者；其次为领导行为理论，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好这些事。权变理论出现后，即以它特有的魅力而使以往的领导理论相形见绌。权变理论试图改变领导理论之间的争辩思路，变各派理论的互相诋毁为互相承认，由互相排斥走向互相包容。因此，有管理学家戏称，权变理论犹如一只装满管理理论的大口袋，什么都能包进去。这固然有些戏谑，但也客观反映了权变理论走向综合的趋势。

    领导特质理论和领导行为理论皆以领导者为出发点，以领导者个人的素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用。而权变理论把领导者个人特质、领导者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较全面的领导理论体系。