施密特说，当他最初与两位老板交流时，他们对我说的每件事都不同意。例如，他们不能理解为什么公司就不能保持较小的规模——在施密特的设想中，Google的未来一定要做大。后来，公司在施密特的领导下进行了大刀阔斧的改革。数字也许最能说明问题：2001年施密特刚入主Google时，公司的年销售额仅为8640万美元。在他的带领下，如今Google的年收入超过了30亿美元，净收入从700万美元飙升至去年的4亿美元。

     【领导者教训：设想一下你的产品或服务为客户带来的核心收益，以及这些收益将达到怎样的规模，然后坚决地推行改革。】

     (3)逆流而上

     亚洲最大的购物中心开发商之一SM集团的施至成（Henry Sy）回忆道，当他斥资数百万美元买下大片土地，用以建造菲律宾最大的卖场时，批评声不绝于耳。

     那是在上世纪80年代，由于菲律宾国内的政治、经济与社会局势动荡不安，几乎吸引不到外国投资，连国内的投资者也少得可怜.所有人都说施至成疯了，只有他自己干得热火朝天。我从自家店铺的收入中发现，其实人们还是挺有钱的(Information)，他回忆道：那么，你说我该听谁的——自家店铺的收入数字，还是别人的看法？答案很简单：施至成坚持完成了这一项目，而这也为他带来了极大的成功。此后他再接再厉，造出了更大的商品卖场。

     做到逆流而上需要勇气。对施至成来说，坚持对未来的判断，辅之以清晰的数据，使他能轻而易举做到逆潮流而动。

     星巴克（Starbucks）的创始人舒尔茨（Howard Schulz）也是一个成功的例子。起初，有专家告诉他，不能把星巴克推向国际市场——毕竟该公司在美国国内的市场上有着10%的份额。可舒尔茨却不这样看。他认为星巴克完全有机会进入国际市场。事实证明他是对的。不仅如此，他在国际市场上的胃口似乎还大得很。舒尔茨说：在我们的字典里，没有饱和这个词。他以巨大的增长中的市场——中国为例：我们的商店在那里获得了巨大的成功。

    【领导者教训：遵循市场的基本规律——不是别人嘴里的基本规律，而是由数据说了算。因此，只要有足够的证据，就应坚持自己的观点。】

     (4)赢得信任

     管理界有一句名言：人不应是管理的，而应是带领的。若要让下属跟从领导，就一定要取得他们的信任。 当IBM还是一家小公司时，当时的首席执行官老沃森（Thomas Watson Sr.）采用了一套独特的领导方式，为IBM此后的成功奠定了良好基础。他的儿子小沃森，也就是公司的继承人，讲述了他的父亲是如何赢得下属信任的。

     父亲从未开除过员工。他告诉员工，他会依靠他们，他所做的就是让他们变得更好。父亲知道，若要赢得员工的忠诚，就一定要建立起他们的自尊。多年以后当我进入IBM时，公司的高额薪水、优厚待遇以及员工对事业的投入早已闻名于世。但在创业之初公司一穷二白的时候，父亲是靠着自己的言行赢得了员工的忠诚。

     小沃森说，父亲坚持宽容的管理方式。事实证明他是对的——公司的士气与生产率在老沃森时代始终居高不下；即使到了产业联盟时代，IBM的员工也从不觉得有组建工会的必要。

    【领导者教训：帮助员工建立自尊，信任你的员工，这样他们才会更信任你。请表现得更积极与乐观，领导方式也应更宽容。】

     (5)做出风险性决策

     勇敢的领导者知道，如果公司失败了，他们也同样会失败。因此，他们知道该如何冒险。对于经理来说，不作为比做错事更糟。如果经理总是在逃避决策，就会被认为效率低下，甚至遭到上级、同事及下属的蔑视。那么，经理们该如何保证自己所冒的风险是合理的呢？

     HR杂志建议：人们在冒险时，当然有犯错误的可能；然而重要的是，你得知道并承认风险型决策与愚蠢的决策之间的区别。经理们必须有能力辨别某项决策或行动是鲁莽的还是大胆的。如果失败了，就一定要进行认真的总结并从中吸取教训。

    【领导者教训：培养自己对事物重要性的感觉；相信自己可以做得很出色；鼓励人们为你的目标而奋斗，切记：你自己一定要充满热情。如果经理自己都无法显示出热情与责任心，其它人就更不会为你效力。】

     (6)实施变革

     当经理带领企业进行变革时，勇气同样必不可少。要知道，有些人一开始并不愿意接受新的观点，或是对新的行动诉求怀有抵触情绪。大多数人并不具备想要变革的经理所具备的勇气，因为这可能会影响到他们的现实利益。