一部分原因是组织管理看起来比经营战略要实在多了，另外的原因是组织架构决定了企业资源的配置方向、反映战略的企图，因而在“正统”的程序管理者威严肃穆的眼中，组织设计、流程优化、绩效管理这些“可控性强”的组织工具简直就是成功庆典蛋糕上温馨摇曳的烛光，于是乎当代无数的MBA型企业把组织调整当作建立所谓“核心能力”当仁不让的途径，一些传统的管理咨询公司也借此大摇大摆地大吹大擂。

　　 然而在实践中这些“有分量”的组织规划却象野蛮民族的祈雨仪式一样，一点也不会影响随后的天气，更有甚者会让天气变得更坏，麦肯锡在实达上的失败案例非常能说明这一点。

　　 这种结果似乎离预期越来越远的原因在哪里？

　　 原因在于管理者过分投入精力于架构、价值链、管理模式等组织宏观因素，而忽略了团队这样的组织微观因素；他们仅仅强调组织中硬性因素不愿去接触团队这样的不仅看不太清而且压根就摸不着的软性因素；他们喜欢那些靠运动凭指挥就可以左右的控制性因素，而觫于那些无法用权力不能下命令的不可控因素。

　　 然而，团队就是组织“大厦”的“地基”，是组织“列车”的铁轨，没有它的匹配，任何架构、流程和管理上的调整将以失败告终。

　　 未来的组织管理，更多地将是团队管理。

　　一、向团队型组织起立

　　 如今的规则是：一个企业如果不重视团队作业和团队的发展，其经营活动将无法顺利推动。

　　 新规则背后有着深刻的原因：

　　 据此，世界一流企业已经将团队提到组织核心的高度，如在motorola公司，团队被认为是推动组织与顾客互动的“齿轮”。

　　 从实务的角度，有研究表明，团队完成任务的效率是个人完成工作效率的75%，团队工作质量是成员的平均表现的150%。。

　　 团队创造绩效的魔法石在于以下十点：

　　1、团队有助于企业提高运行效率

　　2、团队有助于企业降低成本

　　3、团队有助于企业更好地面对变化

　　4、团队有助于企业建立优秀的企业文化

　　5、团队有助于企业更好地实施改善措施

　　6、团队有助于企业增加执行力

　　7、团队有助于企业更好地培养和发挥员工的能力

　　8、团队有利于激励员工

　　9、团队有利于对员工进行公正的考核

　　10、团队促进员工参与决策

　　二、团队就是发生关系

　　很多企业成天振振有词地把团队挂在嘴边，并自信“本公司就是强大的团队在运作”，其实他们误会了团队的意思。并非所有的群体都是团队，团队也不仅仅简单的是几个人组合在一起，团队的背后是关系。

　　 这种关系我们可以进一步细化为八项量度：

　　1、明确的目标 团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义

　　2、相关的技能 团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作

　　3、相互间信任 每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑

　　4、共同的诺言 这是团队成员对完成目标的奉献精神

　　5、良好的沟通 团队成员间拥有畅通的信息交流

　　6、谈判的技能 高效团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能

　　7、合适的领导 高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属

　　8、内外部的支持 既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件

　　三、团队进化论

　　 团队建设常常有一个明显的误区，那就是今天还是一盘散沙，明天就指望钢铁团队了，不分情况不分场合，到处进行“团队化”，结果一麻袋土豆还是一麻袋土豆，喧嚣散尽依旧故我。

　　 事实上，高绩效的团队并非天生如此，而是需要经过一系列的发展实现过程。

　　 进化是缓慢的，所以我们需要由浅而深，分步骤有阶段的进行：

　　 在这一慢慢的煲汤过程中，需要注意四个关键操作要素：

　　1、观念至上 管理者必须透彻了解团队的重要性，团队发展中的障碍，以及团队发展的时机，才能真正充分利用潜在的人力资源

　　2、生态交流 群体和团队都是一种有机组织。因此和其他有机体一样，需要良好的内部沟通和领导功能，也需要建立一套整个团队的共同语言和文化

　　3、渐进过渡 团队发展必须注意时间的变化和过程的连续性。在团队发展初期，类似“委员会”和“项目小组”的组织一般具有较高的效率

　　4、能力跃迁 团队必须成功地满足任务的要求，培养其最高的能力

　　 团队无疑是一个浅显的词汇，但如果不能意识到背后深层的营运含义并做出反应的话，就象一张专辑没有主打歌一样，注定只是虚有其表的新瓶旧酒游戏。

　　刘威  原文载于《培训杂志》