主持人：感谢叶博士，还有那些同学提问？
   
　　提问：我也是07年MBA的，我现在在西门子，我们也在做IT服务，来自西门子IT服务集团，我现在非常棘手的问题就是，对于企业来讲，如何对服务定价，这是非常关键的。经常我们遇到客户说，提供同样的服务，但如何定服务的价值，有可能认为西门子提供一个服务，100万太贵了，它的一半，这就是我认为的价值，但如何评判我真正提供的价值。还有在跨国的IT服务里，如何解决工作流的问题。诺西里如何使外包业务做的更加流畅，谢谢。
    
　　 叶天正：第一你的价钱至少或是小于没有接受服务时候的成本。如果要花5块钱做这件事情，你说对不起，把这件事情让我来做给我10块钱，永远不可能。所以一定要比5块钱小。如果说我自己做5块钱，你也向我要5块钱，除了自己做的很尴尬的那种情况，那多麻烦。所以很可能是4块、3块。另外是你的成本，如果我帮你做这件事情，我要有一个IT架构或者是一个平台或者说有知识管理，所以我提交服务的时候，我的成本很可能有3块钱，这时候我给你4块钱。在这件事情上，我们可以找不同的方法分成也行。一开始一毛钱都不付你，剩下的钱我们找方法分成，这样保证你做的好，因为你做的好才可以挣的多。
　　定价的话最后还是取决于从客户那边，真正感觉到提供的服务，不管是成本减少，或者因为有你的服务增加了什么更多的业绩，在价值中间不同的拆分，如果中间还有不同的供应链的话，或者不同的参与者，那拆分就更复杂。
　　第二个问题，中国人比较不太爱问，常常问的时候怕人家会不会笑我。这就是文化的问题，IBM跟西门子在半导体那边有很多年长期的合作，非常的有意思的文化交流，美国和日本团队完全是不同的风格，在日本的团队每次说开完会了要不要找把去？等一等，不能马上做决定。但美国就算老板说NO，也会说明天再说吧。
　　早期的时候就要互相交流，当然成本会增加一些，但早期建立的话，会有相当大的帮助。在跨国公司全球作业的话，经常人员的交流调动有非常的多。也没有走捷径的办法。
   
　　主持人：你提出几个服务的概念，目的是美国摆脱中国和印度的纠缠，如果服务科学的成功，就会造成美国和中国的差距加大，这种情况下，我们中国的企业或者在座大学生能做什么进一步缩减我们中国和美国的差距呢？