北大纵横管理咨询集团创始人、首席合伙人王璞，携手北京五洲君士公关公司策划总监陈金炳做客新浪财经嘉宾聊天室。以下为访谈实录：

　　陈金炳：首先非常感谢王总参与我们2008商学院EDP与企业关系的新浪网系列访谈。北大纵横是中国本土管理咨询公司的标杆企业，王总也是我们中国管理咨询界最具代表性和号召力的人物。我们非常荣幸能够跟您有这样一次对话的机会，希望您在对广大中国企业深度理解的基础上来看从企业的核心竞争力，他们在管理团队的打造，人才的培养，对管理培训的需求上会存在哪些问题。

　　今年刚好是改革开放30周年，全球经济一体化的进程不断在加快，首先请王总评价一下中国企业这30年在改革开放进程中在经营管理方面，都取得了哪些进步或成就，同时还存在哪些缺点和不足？

　　王璞：今年是2008奥运年，从1978年算正好30年了，我年初参加北大中国经济研究中心林毅夫教授组织的中国经济30年展望，还参加了腾讯网的30年的展望，这两次展望分别在新浪网、腾讯网上有实况的播放。

　　要说在过去30年中国企业管理的变化，首先是从过去没有管理意识到有了管理意识，这是特别重要的。在1978年改革开放之初，中国在计划经济色彩下，那批经营企业的人是在那个环境下成长起来的，脑子里都是计划经济的色彩，谈不上管理，那个时候做企业的人很有勇气，他们率先尝试了，是第一个吃螃蟹的人，是第一波企业。

　　那个时刻和环境下企业的行为谈不上管理。逐步的从80年代到90年代，企业就分成了几类，有一类企业率先的逐步完成了管理的蜕变，比如说海尔、联想、华为、万科，这四家企业分属不同的行业，在过去的成长史也差不多，都是80年代初期成立的，也率先完成了管理蜕变的过程。有的企业到今天还没有80年代这几家企业的管理意识和管理觉悟，我们拿一个标杆来看，拿一个样本群来看。他们这些在管理上做的非常好的企业在过去的30年间有这样一些变化：

　　首先是想办法满足市场上如饥似渴的需求，在供远远小于需的时候，生产什么产品社会上都有人要，那个时候的管理就是怎么能够尽可能组织好生产。比如说，那时候原材料紧张，需要批文，他们想办法找到批文，把生产组织好，重点在生产组织上。第二阶段是生产组织好以后，要把产品质量做上去。非常明显的例子就是海尔85年砸冰箱事件奠定了海尔的品牌。

　　从生产出产品到关注产品的质量到围绕质量改进，中国的企业在管理上开始注重营销，“酒香还怕巷子深”，开始通过广告去建立品牌，开始在营销上、销售上、广告上、品牌上做文章。从生产到质量再到营销。

　　有的企业没有跟上变革的速度，没有引入新的升级换代的管理理念，很多就消失了。这四个标杆企业他们都还在走，到营销开始觉得人的欲望、员工的欲望也开始不断的多样化，不断被激发出来，这个时候企业开始重视人的效率，比如绩效管理，比如薪酬管理，都被提到企业重要的日程上。

　　过去国有企业大锅饭比较严重，钱很少营销水平也不高，穷惯了所以也就满足了，后来就不行了，必须最大程度调动积极性，争夺人才。这个时候的华为用高薪、用本科毕业生八千块钱代价吸引成千上万的人到华为去，这个阶段开始出现术语叫薪酬管理，用比较好的绩效管理的方法来引导你，这叫靠人打天下。

    再往前走从产品到质量，再到营销领域，到绩效、薪酬，企业里开始重视流程，重视集团管控。企业在相对较小的时候，人员相对较少，怎么安排流程对效益的提高和发展都不是很大的问题。当企业非常大的时候，几千人几万人的时候，配套、配合就显得非常重要，流程没有衔接好就会造成窝工和误工。小企业互相搭把手随时可以调整，大企业流程非常重要，重视集团管控。企业做大了，跨区域、跨行业了，应该怎么去管，该管什么不该管什么，就要逐一研究，这个时候很多企业开始有企业文化了。

　　当公司跨区域跨国家跨产业的时候，文化就非常重要了，靠制度的影响力已经越来越有限了，制度的成本很大的，任何一个制度都有成本，企业大了以后需要靠成本很低廉的，或者没有成本的文化来影响。要想做大企业必须有企业文化，用文化管理发挥作用。

　　在过去30年大部分企业会有这样一个脉络，从组织生产到注重产品质量，再到营销广告，再到我们的绩效管理、薪酬、激励人。从最简单的激励的方式到企业文化，再到基层管控，再到流程。胜任力模型和绩效管理有什么区别？都是人力资源的范畴但是区别是什么呢？绩效管理是业绩导向型的，你做出多少业绩来我给你多少回报，是结果导向的，胜任力模型不是结果导向，是能力导向，就是你有这样的能力，你胜任这个岗位，得给你开这个价格，至于有没有业绩我不管。

　　这是不一样的逻辑啊！在我们刚开始起步的时候会强业绩刺激，强业绩导向，现在是谁更胜任这个岗位，就安排谁来做，计划好你的工作尽可能使你的工作饱满。跟业绩导向不相关了。这个时候就需要组织有更强的安排工作的能力，因为你生产出多少已经跟你的钱不挂钩了，那这就是一种新的理念。

　　类似唐骏转会，一般来说是你做到什么业绩我给你什么奖励，他是只要我到你这里来你就必须先给我帐号打一笔钱，不管我做的好坏，钱已经到我帐号了，这就叫转会费，你相信我的能力，相信我的人品，给完这笔钱以后至于干没干出来，这个钱都是属于我的。

　　现在我们给很多好的企业在做胜任力模型，最前沿的企业在做学习型组织，目前真正做学习型组织的企业不是很多，学习型组织是什么概念呢？学习型组织是一种机制，今天给你上一天培训课是其中一个部分但不是全部，一个学习型组织要问很多问题，把这些问题一一给予解答、给予安排。比如说这个企业有没有预算，是不是形成一个制度了，年年有预算。第二有没有专门的部门和人员来做。有没有成立企业大学，有没有成立企业商学院，有没有一个培训中心、最起码是个培训专员，谁来做这个承担责任的人。第三用什么方式培训，是面授？是光盘？是网络学习？到底是什么方式？是不是立体海陆空全上了，还是仅仅依赖光盘？仅仅依赖面对面的？这些方法都有他的局限性，面对面的成本高、光盘看的效果不好但是他成本低，网络能够互动、能够考试、能够答疑。是不是所有东西都用了？最后是不是给予评价考核了？对被培训人是不是考核了？他是左耳听右耳冒还是记住了？还有是不是给了证书？一个伟大的企业不仅要内部能够涌现出很多的培训讲师来，好的企业管理者都应该是讲师，高层的第一课就必须是讲师，讲企业文化、讲公司规章制度、讲业务、讲感悟、讲工作技巧、工作经验。讲师要给他定级，给他发证书增加他的荣誉感，对被培训人员要给他整理档案，我们公司有人经历了一百场两百场的培训，当他离职的时候，我给他时间、地点、讲师、姓名、题目这些完整的一个档案资料，学习档案给你留个纪念带走。这就是一个北大纵横给他的一个毕业证书，你在北大纵横四年的课程体系和这两个证书带上，到新工作单位那里去。

　　管理一开始是绩效管理、到薪酬管理、到胜任力模型，再到学习型组织，实际上一个企业的核心竞争力在不断的提高，在一点一滴提高。中国企业的管理水平是分段位的。过去三十年涌现这么多企业，有的企业管理水平的段位已经达到了九段，有的企业一直在一段、二段之间徘徊。

　　第二个比喻企业管理就像游泳，会狗刨的人很多，会蛙泳的人就减少了，一百个人里只有十个人会，会蝶泳会自由泳的人，一百个人里只有一两个人会。管理也是如此，所有企业都有管理，有的管理水平就是狗刨水平，有的管理水平是蛙泳水平，最难学的是蝶泳和自由泳，管理水平也是分了不同段位。

　　陈金炳：北大纵横伴随中国企业一路走来，你们的使命是在管理咨询和培训领域为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案。你们具体是如何做的？

　　王璞：北大纵横在2000年之前定了一个使命，为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，现在我们把使命改了，我们要成为中国企业成长与变革一种重要的推动力，原来的重点落在方案上，现在是落在力量上，推动力。

    　我们根据企业的实际情况提出了一套解决方案，非常务实也有针对性，但是这个东西给你也不见得能执行，在执行里头要受很多影响，我们在给出方案的过程中不断的灌输、不断的讲解，不断改变理念，传递我们的管理知识，这样这个方案做完才能变成大家的。大家90%都是反对变革的，变就是不确定性，变革首先是一个冒险，普遍来说大家对变革是有恐惧感的，在这个过程中我们前前后后讲清楚，否则这个方案做的再好再务实，他反对也执行不了，我们尽可能在咨询的过程中跟他们一起研讨。比如一个部门的绩效管理怎么做，我们一起研讨，我们把我们的理由道理讲清楚，大家拥护后慢慢变成自己的方案了，而不是我的方案，我们原来的使命是为中国企业提供实际的解决方案，后来为了更好的服务于企业，让企业真正用起来，我们要互动要讲清楚。

　　比较初级的阶段是拿出一个东西给别人，他用不用跟我没关系，高级的阶段是还得让你用起来。跟医生给你开了药是一回事，很好的护士很好的医院得负责监督你吃。我们提出这样一个使命把务实落地。

　　陈金炳：北大纵横的使命在不断的推进和提升，您如何理解企业作为一个组织的核心竞争力问题，您认为中国企业应该如何来建立和发展核心竞争力？

　　王璞：核心竞争力这个课题是我长期以来一直研究的一个课题，核心竞争力因不同企业而不同，没有说两家企业有完全一样的核心竞争力。

　　核心竞争力对每个企业来说有大小之分，有人得了一百分，有人得了一分，一分也是分，

　　同一个企业的核心竞争力是客观的，不同的人因为研究深度不一样，对知识体系掌握程度不一样，对核心竞争力的判断是不一样的。因为信息不对称，管理知识不一样，水平不一样，感悟不一样，判断也不一样。每个人对客观存在的核心竞争力的判断是不一样的。