近日，曼谷的雨季迎来一批特殊访客。上海交通大学安泰经管学院教授，行业研究院智能网联汽车行研团队负责人，深圳行业研究院首席科学家、院长助理，21世纪跨国企业战略研究院跨国供应链研究团队负责人
蒋炜教授带领研究团队和校友组织及企业家代表赴泰考察，深入东盟泰国中国汽车企业一线，深度嵌入IME 2026东南亚（泰国）智能制造博览会与2026泰中合作博览会。
上海交通大学行业研究院智能网联汽车行研团队过去三年持续产出中国汽车行业白皮书。
《2024年上海交通大学汽车出海白皮书》对全球汽车市场进行了系统性划分，勾勒出不同区域的竞争格局与增长潜力，哪些地区和国家适合产品出海，哪些地区和国家适合产能出海，哪些地区和国家适合产业链出海；
《2025年上海交通大学汽车出海2.0白皮书》则进一步提出了"时间机器"理论——以千人汽车保有量和新能源渗透率为核心分析维度，研判全球汽车市场的机会窗口与演进路径。
今年，团队在理论研究的基础上，带着白皮书的框架与问题意识，走进东盟、走入泰国，第一线探寻中国汽车行业在海外的发展实况。这不是一次走马观花的参观，而是一场以
"中泰汽车产业协同发展与合作新机遇"为内核的系统调研。蒋炜教授携团队核心成员，连同四大协会校友企业家，在五天时间里完成了一场主论坛演讲、两场闭门政企对话、三家标杆载体调研、十余家企业与中资企业深度访谈，把学院智力、校友产业、泰国政策与数字平台拧成一股绳。
深度踏勘：走进
WHA
、泰中罗勇、广汽埃安，把问题摊在车间里
论坛之后的几天，蒋炜教授带队连轴转了两座工业园、一家标杆工厂，把白皮书里的学术判断放在实地场景中一一验证，寻找中国汽车企业在他乡的机会、问题、难点和痛点。
（一）
WHA
伟华工业园
：园区软实力与中企落地的真实成本
作为泰国IEAT工业园区中口碑最好的园区之一，WHA以"重诺"著称。考察团与园区管理层面对面，围绕中企最关心的一系列实操问题展开了深度问答。
关于招工与用工。WHA园区内企业可以使用泰国本地人，也可以雇佣外劳。BOI企业不受1:4的泰籍员工比例限制，外劳不计入该比例。泰国大学生主要攻读工程师和医生两大专业，高科技人才供给相对充足，月薪5000元人民币起步且注重福利；普通工人月薪3000元以上，但需额外提供住宿、餐食等补贴。园区虽没有自己的招聘部门，但会推荐专业的配套服务公司协助企业解决用工需求。
关于能耗与成本。园区供电60%依赖天然气发电，数据中心用电成本约1–1.5元/度。WHA希望引入轻污染企业，但对于轻污染但能耗大的企业，需按行业分类计费。可再生能源方面，泰国不适合发展风电，企业只能依靠太阳能或电力局储能。供水方面，WHA可自行供应给客户，但电力需与国家电网签约。
关于供应链与成本控制。大型制造企业自带供应链出海面临显著的成本挑战。以比亚迪为例，其在泰国的综合成本比国内高出10–15%，供应链不成熟的企业甚至高出30–40%。生产效率方面，国内效率约为泰国的2–2.5倍。比亚迪80%的员工为泰国本地人，零件本地化后成本反而更高，但终端售价也高于国内。WHA提供的解决方案之一是"阶梯租赁"——企业可将自有厂房租赁给自己的供应商，从而降低整体配套成本。园区管理层指出，随着马自达、宁德时代、比亚迪等龙头企业的集聚，供应链逐步成熟后成本自然会下降。
关于中日企业出海的模式差异。日本企业通常携带完整的日企供应链进入泰国，并设有日企俱乐部抱团发展。相比之下，中国企业早期多为单独前来，但随着规模积累，如今也已形成自己的企业俱乐部，生态正在逐步成型。
关于失败的教训。园区管理者特别提醒：有些企业贪图便宜在园区外购买土地，结果遭遇诈骗，且面临电力接入、污水排放等基础设施缺失问题，更容易被周边居民投诉，引来官方查处。而工业园区内拥有高标准的一站式配套处理，虽然地价较高，但没有意外风险和隐性成本。正如园区所言：“外面是低价低、成本低，但风险很高，没有保障和服务。”
（二）广汽埃安泰国工厂：从SKD到
CKD
的转型阵痛与市场突围
考察团第二站来到广汽埃安泰国工厂。这是一家租赁工厂，以组装和质量检测为主，租赁成本相对较低、投产速度快。目前埃安在曼谷销售三款车型，研发全部在国内完成。围绕埃安在泰国的运营实践，考察团与工厂管理层进行了深入交流。
成本与利润的
悖论
。泰国整体工业能力弱于国内，工业品成本普遍更高。市场需求小、生产规模小、工业化能力弱、进口关税高——这些因素共同推高了生产成本。但有趣的是，尽管成本高，泰国市场的售价也更高，因此单车利润反而优于国内。一位管理层直言："国内太卷了，利润越来越薄。这里虽然成本高，但利润空间更大。"
产能规划与出口前景。目前工厂产能为2万辆，仅能覆盖泰国市场。埃安正处于从SKD向CKD转型的过程中。随着产能提升和关税优势的利用，明年起将向澳大利亚、欧洲拓展，前提是海外认证必须同步跟上。
供应链与本地化。埃安的零部件采购权在泰国本地，部分零件本地采购，部分从国内进口，本地化占比约40%（符合泰国规定）。由于产量较小，每个零件基本只需一个供应商，风险相对可控。在选择供应商时，成本、质量、技术评价等标准与国内一致，但也有供应商跟不上埃安的发展步调。
最大的困难：合规与人的磨合。管理层坦言，最大的挑战来自合规性和人的管理。泰国的法规要求、产品认证、企业经营规范等在有效性和时效性上与国内存在偏差。国情、文化、工作习惯、思维方式和反应速度的巨大差异，导致管理中需要不断磨合。最直观的体现是离职率——初期高达60%，经过持续努力才有所回落。由于许多本地员工曾就职于日资企业，福利待遇预期很高，加上语言要求等因素，团队培养异常艰难。
人才培养的探索。埃安正在摸索一套适合泰国的人才培养体系：制定长期培训规划，根据职业特色分比重培养；加强企业文化渗透，安排泰国员工来国内学习；推行"泰国人教泰国人"的模式，缩短激励评估周期至半年一次。管理层特别指出，泰国人对岗位边界感很强，对劳动与收益的对应关系非常敏感，任何安排都需要提前充分沟通。
市场格局的变化。中国汽车进入泰国后，已占据20–30%的市场份额，显著提升了泰国汽车的性价比。中资、泰资、日资企业之间的零部件互通正在增强，泰国方面也在积极牵头组织各类论坛和交流会，推动产业链协同。埃安还与泰国大型出行公司建立了战略合作，部分车型本地生产，部分从中国进口，形成灵活的产品组合。
（三）
泰中罗勇工业园
：从艰难落地到盈利标杆
考察团最后一站来到华立与安美德合资的泰中罗勇工业园。这家2006年开园的园区已入驻300余家中企，带动投资56亿美元，创造7万个就业岗位。园区内一家生产杀虫剂和化妆品的中山企业引起了考察团的注意——该企业是全球细分领域的冠军，因疫情和供应链原因选择入驻泰国，园区在其艰难落地过程中给予了极大帮助。
在与园区企业家的座谈中，几个关键洞察浮出水面：
用人与技术之困。在泰国，用人和技术都是实实在在的难题。但从利润率角度看，泰国公司反而是集团内最赚钱的，尤其是享受BOI优惠政策的企业。
成本的阶段性特征。来泰企业的成本普遍高于国内，大企业高出10–15%，小企业高出30–40%。但成本变化呈现明显的阶段性：前三年供应链不全、生产总量小、无议价能力，成本压力最大；前一两年开发成本比国内高一倍，人员成本也高；到了第三年，随着人才储备积累和本地化部署推进，成本开始下降。合理用人极其考验管理能力，一旦做到位，成本基本可以和国内持平。
外劳的多元配置。园区企业不仅使用泰国本地劳动力，还广泛雇佣菲律宾人、印度人、巴基斯坦人等外劳。印度人英语水平好、PPT和汇报能力强，且薪资低于中国外派人员——中国外派人员月薪不低于1.5万元，泰国本地人约1万元，其他外劳更低。
园区内外的成本辩证法。园区内地价高、成本高，但没有意外风险和隐性成本；园区外虽然地价低、成本低，但风险极高，缺乏配套服务和保障。这与WHA给出的警示如出一辙。
政企与侨界：从文化冲突中寻找管理共识
本次考察团深耕泰国政商各界资源，组织闭门交流专场，泰国政府公务人员、本土实业经营者、旅居泰国的华人华侨侨领，以及扎根当地发展的中国企业家代表悉数参会,泰国华人企业泰合居组织本次活动，上海交通大学安泰经济与管理学院校友组织和校友企业家、行业研究院智能网联汽车行研团队的部分成员以及东浩兰生会展股份有限公司的部分专家参与了本次活动的组织。
交流会开场，蒋炜教授便打破常规：“我们今天搁置招商引资议题，聚焦大家经营发展中真实存在的痛点难题。” 一句坦诚直白的开场白，让紧绷心态的一众侨领彻底放松下来。
在泰国生活70多年的罗勇府服务中方的总顾问直言，中国车企进入泰国后，最容易被低估的不是资金和技术，而是文化冲突带来的管理难题。
他提到两个被忽视的现实：一是泰国基层公务员体系对华企的"合规期待"正在抬高，环保与劳工投诉一旦被社区触发，BOI优惠也保不住工期；
二是第二代、第三代华裔工程师红利正在释放，但中企总部外派干部普遍不会泰语、不懂佛教节日节奏，社会距离转化为离职率。一位园区管理者补充道："中国老板习惯加班赶工，但泰国工人到了佛节就要回家，强行排班只会引发集体辞职。"
蒋炜教授讲到：我们研究团队的研究成果之一“距离模型”课题组将 “社会距离” 单独设立为一级评价指标的核心缘由。大量跨境合作失败案例印证，不少产品本身品质过硬、定价具备竞争力，最终却因文化隔阂、管理理念分歧走向失败。课题组研究员
王天音现场演示自主研发的Glocalchain泰国分站taiheltd.com。平台收录泰国东部经济走廊（EEC）近 2000 家实体企业数据，可依据企业经营信息自动匹配泰国投资促进委员会（BOI）优惠政策，并精准测算用工配额。现场侨领、各大企业家和银行代表见状纷纷拿出手机记录，众人由衷感慨，国内领先的人工智能技术，能够切实为当地企业破解各类经营实操难题。
这场对话让考察团深刻意识到：
中国车企出海，技术可以快速转移，产能可以快速建设，但文化理解与管理融合需要更长的时间去沉淀。泰国政府与园区对中国车企的到来总体持欢迎态度，但他们也期待中企能够真正尊重当地的劳动文化、宗教习惯与社会规则——这恰恰是许多中企在"快速进入"阶段最容易忽略的功课。
中国汽车企业出海的深度思考：从车间一线带回的三个根本性问题
返程前，蒋炜教授在曼谷素万那普机场贵宾室敲定考察简报骨架。他没有急着列成绩清单，而是把五天来在车间、园区、会议桌上听到的真实声音，凝练为三个层层递进的根本性问题，供中国汽车企业共同思考。
第一个问题：成本账到底该怎么算？——短期成本高企与长期竞争力的平衡
几乎所有受访企业都提到了同一个矛盾：泰国成本比国内高。超大型企业高出10–15%，中小企业高出30–40%；国内效率是泰国的2–2.5倍；电费、人工、认证、物流，每一项都在推高成本。但与此同时，埃安的管理层却说"这里利润空间更大"，罗勇园区的企业家也说"泰国公司是集团内最赚钱的"。
这看似矛盾的答案背后，藏着一条重要的成本认知曲线：前三年是"投入期"——供应链不全、产量小、无议价能力、人才需要从头培养，成本必然高企；三年后是"回报期"——随着本地化率提升、人才梯队成型、供应链逐步成熟，成本可以降到与国内持平甚至更有优势。关键在于企业有没有足够的耐心和定力熬过前三年的"成本阵痛期"。那些把泰国当作"低成本中国"来抄近道的企业，往往在第一年就打退堂鼓；而那些把泰国当作战略根据地来长期耕耘的企业，才能在第三年后看到真正的回报。
第二个问题：人到底怎么管？——从"文化冲突"到"管理融合"的必修课
某些大型汽车企业60%的初期离职率，不是个案，而是中国车企在泰国面临的普遍困境。泰国人有自己根深蒂固的劳动文化：对岗位边界感极强，对劳动与收益的对应关系高度敏感，宗教节日必须休息，佛节绝不加班。而中国外派干部习惯了"996"、习惯了"有事随时沟通"、习惯了"先干再说"，两种文化在车间里正面碰撞。
更深层的问题是：中企外派干部普遍不会泰语、不了解佛教文化、不理解泰国人的职场心理契约。而日资企业在泰国深耕60年，已经建立起一套成熟的本地化管理体系——从福利待遇到晋升通道，从沟通方式到节日安排。中国车企要想在泰国站住脚，必须补上这门"管理融合"的必修课：用泰国人教泰国人，缩短激励周期，加强企业文化渗透，最重要的是——学会尊重和理解当地的文化逻辑。这不是"妥协"，而是出海的基本功。
第三个问题：从"单打独斗"到"生态出海"的路怎么走？——中国车企需要自己的"俱乐部"
WHA园区管理者的一句话让考察团印象深刻："日本人来泰国，都是带着完整的供应链来的，还有日企俱乐部。中国人早期都是单独来，现在量起来了，也开始有自己的俱乐部了。"
这句话点出了中国车企出海的一个结构性短板：日本企业是"舰队出海"——主机厂、零部件供应商、金融服务、物流配套一起走，形成一个完整的产业生态。而中国企业往往是"单船出海"——主机厂先来，供应商后面慢慢跟，金融和物流服务更是滞后。这就导致了供应链成本高、响应速度慢、抗风险能力弱。
但变化正在发生。随着比亚迪、长城、埃安、长安、奇瑞等六大车企齐聚泰国，165家中国零部件企业跟进布局，一个属于中国汽车的产业生态正在加速成型。校友企业推出的Glocalchain泰国版与Taiheldt.com平台，正是要为这个新生生态提供"数字基座"——把BOI政策、园区资源、认证路径、劳工信息等隐性知识变成可查询、可计算的基础设施。未来的出海竞争，不是一家企业对抗另一家企业，而是一个生态对抗另一个生态。谁能率先建成自己的"出海俱乐部"，谁就能在东盟的长期竞赛中占据主动。
回到上海后，智能网联汽车行研团队将把车间一线收集的真实痛点写进新一轮白皮书，确保每一份研究都扎根于他乡的真问题、真需求和真出路；团队也将把本次访谈脱敏数据并入上海交通大学相关的案例库，进一步完善"四个距离"模型的理论框架。
思源致远，向新图强。当中泰建交迈入第51个年头，交大安泰没有只站在岸边喊出海，而是跟着蒋炜教授一头扎进罗勇工厂的焊花里、扎进唐人街侨领的乡音里——把中国企业管理研究的根，种到东盟产业链真实褶皱中。
