今年8月，复旦MBA科创汇的同学们踏上大湾区半导体产业链研学之旅，走访鼎泰高科
()、利扬芯片、音书科技、粤芯半导体、江波龙与大族数控六家企业，沿产业链追问中国硬科技的成长逻辑。
收官之站走进深圳大族数控——全球最大的PCB专用设备服务商：
首站鼎泰高科造的是PCB微型钻针那根“针”，大族造的是钻针装入的钻孔机那台“机”。
在复旦大学管理学院冯天俊教授带领下，大族数控副总经理、复旦EMBA 2020级校友张建中，把企业二十余年的生长讲成了一条“从一台机床到整线规划”的进击曲线。
参访速览
企业：深圳市大族数控科技股份有限公司（大族激光控股，PCB装备港深两地上市公司）
定位：全球领先的PCB专用装备服务商，覆盖钻孔、曝光、测试、成型、压合等几乎全工序
规模：2025年销售收入约57.73亿元；研发人员占比35%以上、超700人；专利申请近3000项
行业地位：全球最大PCB设备服务商，连续十六年CPCA专用设备排名第一
上市：深交所创业板＋港交所两地上市
参访对接人：大族数控副总经理 张建中校友（复旦EMBA 2020级）
展厅与车间实景
展厅全景 — 按 PCB 工序排布的专用设备矩阵
合影 — 参访团于大族数控展厅
参访随拍
企业分享
张建中校友做专题分享
1. 创业与聚焦：砍掉所有产品，只做一款（2008—2010）
早年行业重“跑单”而非产品，买来的数控设备用两年就频繁出问题；2008—2009年经济危机，产品多而不精。转折点是一场内部会：明确“生存必须靠产品”，锁定客户真正要的三件事——稳定性、效率、精度。
更难的是聚焦：砍掉所有其他产品，集中资源只做一款。技术路线上选择德国路线（直线电机＋大理石床身），两三年后推出第一款核心产品F6M三轴线性马达机床——后来获得“第七批国家级制造业单项冠军产品”荣誉。
2. 市场破局：用“PK”重建口碑（2011—2016）
早期口碑差，中高端客户不信任。破局法很“硬核”：先从中低端客户入手，再用“PK策略”——“我的机器比台湾的好，PK赢了，我比对方优惠卖给你；输了，立刻拉走。”
同时抓住两家倒闭后被内资收购的台资企业，用“先供设备、用好后再付款”完成验证。五年持续PK，稳定性与效率被市场认可，口碑才立住。张建中校友的感悟很朴素：设备要经五年以上考验，客户才敢信。
3. 整线规划与AI现场驱动（2020至今）
口碑起来后销售逐年翻番，但大族没停在“卖单机”：PCB行业每年新建工厂的效率差异可达10%，根源在规划而非单纯设备。战略由此转向研究整条生产线，目标是帮客户新工厂比现有最强工厂效率再高30%。
AI时代的“现场垄断”是重头戏：研发团队直接派驻到客户乃至北美AI头部客户的联合项目里，实现“每日迭代”。支撑这套打法的是三块组织设计：客户管理平台，把客户的未来规划与痛点变成研发输入；达芬奇实验室，按细分场景与“导师级客户”深度共研；中央研究院，100名博士主攻运动控制、光学等底层技术。
4. 服务即护城河：“所有的价值都在客户现场”
服务理念很极端——所有的价值都在客户现场。设备超100台的客户派驻专职服务工程师；强调“只维护，不维修”，用定期保养把故障消灭在保养周期内。现场工程师把客户痛点和工艺问题录进CRM，反向驱动研发——服务本身成了一块年收入4—5亿元的业务。从“卖设备”到“卖无忧运营”，把客户关系做成了别人抄不走的资产。
“非典型装备企业”
经营心得
危机意识：在好的时候想“最差的时候怎么办”，在差的时候是最佳投资档期。行业强周期，清醒比乐观重要。
定价：坚持“又好又便宜”——性能优于对手时，以相同或略低价格切入，快速占份额、积累场景。
客户分层：不迷信大客户，而是找“导师级客户”深度共研；把客户的真实场景，变成产品的试金石。
现场价值：研发不在写字楼里闭门造车，而在客户的产线旁。离现场越近，迭代越快，护城河越深。
复旦管院赠礼
科创汇赠礼
运营管理观察
以下观察，以冯天俊老师《运营管理》课件框架为“眼镜”，重新解读大族数控的实践。
观察1
把“服务”内部化：从卖设备到卖“无忧运营”
课件第三讲，讲渠道关系从交易型走向战略型。大多数装备商停在“一手交钱一手交货”，大族却把服务做成嵌入客户流程的“全生命周期增值”——驻场、预防维护，乃至把现场痛点反向写进CRM驱动研发。这不是售后，而是把客户的“停机风险”收归自己身上的供应链协同。
《运营管理》第三讲·供应链协同运营——渠道合作与关系管理
观察2
把“现场与规划”内部化：响应型战略的组织落地
课件第一讲区分效率型与响应型战略。大族是典型的响应型：研发派驻客户现场、达芬奇实验室按场景共研——把“贴近客户现场的能力”做成组织资产。更深层的是，它把“规划”这种过去被视为咨询公司的事，内部化成了自己的产品（整线效率＋30%）。
《运营管理》第一讲·运营战略与竞争优势——产品（服务）过程矩阵与响应能力
观察3
国产化替代的“最后一公里”：内部化什么、放过什么
课件第三讲讨论自制／外包与供应链风险。大族已实现机械钻孔机、CO₂／UV激光钻孔机、LDI、成形机、压合、测试机的国产替代（多项“唯一国产化替代品牌”），但张建中校友也坦言：部分核心光学器件仍依赖进口——边界划在了“自己能定义、能迭代、能贴现场”的环节。
《运营管理》第三讲·供应链协同运营——自制 / 外包决策与供应链风险控制
导师手记：
追光、沐光与擎光
冯老师作《追光、沐光与擎光》心得分享
（以下为冯天俊教授的现场总结全文，保留第一人称。）
今天站在大族数控的车间里，听建中校友把企业从2002年走到今天的故事娓娓道来，我内心受到的震动比想象中大得多。大族的故事，就是一部“追光、沐光、擎光”的历史。
追光：以客户为光
2008、2009年那场危机，把他们逼回了产品本身。早期设备用两年就问题不断，口碑“做烂了”。但他们做对了一件事——把“客户”当成追的光：砍掉所有产品线，只围绕“稳定性、效率、精度”三个点，押注德国路线，用两三年把F6M做到极致。这是一种
把自己逼到客户现场的“追光”——光在哪里，研发就在哪里。
我们课堂上讲“以客户为中心”往往停留在口号，大族却把它做成了组织架构——达芬奇实验室找“导师级客户”、中央研究院100位博士攻关底层技术、客户管理平台取代传统销售。这三层架构，本质就是把“追光”机制化了。
沐光：让利益相关方都沐浴光芒
一家真正伟大的企业，
不是自己发光就够了，而是让员工、客户、供应商乃至社会都沐浴到它成长的光芒。对客户，“驻场服务＋主动维护＋工艺赋能”让效率提升30%，设备超100台就派驻专职工程师，“只维护不维修”——这份诚意让售后成了年收入4—5亿的业务，更成了复购与口碑的护城河。
擎光：举起火炬，走向全球引领
“追光”解决从0到1，“沐光”解决从1到10，“擎光”则是大族今天正在做的事。去年营收约57亿；在AI驱动的PCB设备市场，中国企业占据70%—80%份额。大族的设备性能对标甚至超过日德美顶尖对手，价格持平甚至更优，而服务响应与组织迭代能力，对手根本追不上。
建中校友有一句话值得所有中国制造企业铭刻：
“在好的时候思考‘最差的时候怎么办’，在差的时候依然保持投资。”这正是大族跨越周期的底气：2009年危机后聚焦产品、2016年布局衍生品类、2020年行业顶峰时研究整线规划、2022年上市后调整为达芬奇实验室＋中央研究院＋客户管理平台。每一次曲线未尽，下一条曲线已经布好。
让每一位参访者都成为一束光
复旦管院带学生参访，到底要带走什么？我的答案是——
带走那束光，然后自己去发光。
愿每个人都能追光、沐光、擎光，让自己成为一束光，去照亮身边每一个需要被看见的人。
心得回响
张建中
大族数控 副总经理
复旦EMBA 2020级
PCB行业工序多（20—30个），工艺复杂，短板效应明显。大族数控2002年入局时，高端钻孔设备长期被日本三菱、德国Schmoll垄断。企业立足钻孔设备基本盘，依靠自研与并购拓展产品线，逐步构建钻孔、曝光、成型、检测、压合一体化布局；面对消费电子下行周期坚持加大研发投入，提前布局算力PCB相关设备。
罗唐海
安费诺永亿 产品BU及研发负责人
复旦MBA 2025级6班
大族激光从1996年创办，三十余年聚焦激光应用与高端装备，近年将PCB与非PCB业务分拆运营，两个板块均已上市。它坚持立足需求本身、聚焦客户现场，用“场景服务官、产品经理、售后工程师”三驾马车，让能听到炮火的一线团队具备感知、决策和实时校准的能力。
黄瑞
瑞声科技 BU产品总监
复旦MBA 2025级6班
科创青干营5期
大族激光一直是瑞声科技激光类设备的核心供应商，同为90年代创立、总部在深圳的中国品牌。大族从客户生产一线获取真实需求，再改进到新机型中——比如可安装到高速自动线的小型化焊接头、具备强防尘的散热风扇，这种不起眼却贴近场景、可迅速迭代的设备，赢得了一线人员的认可。
由托
字节 / 懂车帝—新车电商负责人
复旦MBA 2023级8班
大族最触动我的不是亮眼数据，而是“让听得见炮火的人指挥战斗”的组织智慧——以“场景服务官、产品经理、售后工程师”三驾马车，让一线团队具备对客户场景核心需求的感知、决策与实时校准能力。这正是复旦MBA课堂反复研讨的“敏捷组织”与“客户导向”：真正的战略不在PPT里，而在深入现场、赋能一线的机制中。
赵进
科创汇大湾区游学工作组
博世自动驾驶大客户项目管理
复旦MBA 2025级6班
最令我印象深刻的是2008、2009年那段生死时刻——企业将所有产品全部砍掉，只聚焦一款机型，围绕稳定性、效率、精度三个指标，用两三年打磨出F6M线性马达机床。敢在最难的时候做减法，把命押在一款产品上，这种定力实属难得。
结语
从2008年“砍掉所有产品、只做一款”的生死抉择，到今天把研发派驻到客户联合项目里做“每日迭代”，大族数控用二十余年证明：真正的护城河未必是握有多少尖端器件，而是离客户现场有多近、把痛点收归自己的速度有多快。它造的是“造工具的刀”，却把最锋利的部分，磨在了人与人的协同里。
特别感谢大族数控，尤其是张建中校友及全体团队的热情接待。他把创业的险、口碑的难与“所有价值都在客户现场”的诚毫无保留地铺开来讲，让在场每一位复旦同学都真切看见了一家中国装备企业，如何把“现场”做成别人抄不走的壁垒。
至此，复旦MBA科创汇大湾区游学六站全部走完——从鼎泰高科的“一根针”到大族数控的“造工具的刀”。六家企业，六种边界选择，一条产业链闭环；贯穿六站的那束光，照亮的是同一件事：管理如何赋能科创。
