尽管2023年尚未结束，中国手机市场依旧疲软，走出底部还需要时间。另外一个信号是，手机厂商抓住消费者购买力变得前所未有的艰难。狼多肉少，得食者必是猛兽，手机存量市场的竞争，不再是水涨船高、雨露均沾，而是“你有我无、你死我活”的生死大考。
根据国际数据公司（IDC）数据披露，科技企业OPPO成为2023年上半年中国手机市场份额冠军。OPPO是中国科技制造业的一个“本土生”，但它又不是那种“随行就市”的变化者。OPPO诞生之初，就确定了自己的基因永远不变：本分文化。在OPPO创始团队看来：本分文化无比重要，本分永远是OPPO的压舱石，是最重要的核心竞争力。
本分文化的核心内涵是“做正确的事、将事情做正确”。比如在产品上，“做正确的事”就是创造让用户热爱的伟大产品。而“如何做正确”需要任何时刻都坚持用户导向；比如在与合作伙伴和内部员工的关系上，正确的事是“创造持续的信任感，减少猜忌成本”，所以如何将事情做正确，就是 “不赚人便宜”“出了问题首先求责于己”；在业务战略和创新战略上，做正确的事当然是服务于伟大产品的创造，而“如何将事情做正确”自然是“有所为有所不为，要通过不做什么，来找到可以做什么”。本分文化在OPPO的压舱石地位，让OPPO的市场冠军身份不被世人所熟知，“从本分的角度看，销量数据对消费者没有太大意义，因而不作为对外传播的主流营销话语”。在“本分”约束之下，OPPO没有对领跑中国市场这一事实做“强推广”。
本分文化的历史源泉
本分，始以内部语言的形态出现，一开始就没有考虑过对外传播的便利。但是，它的出现标志着中国企业存在自觉与自醒。
1995年，段永平、陈明永等人从中山小霸王离职，在东莞创立步步高。步步高在教育电子、影音视听、通信科技三大行业都非常成功。1999年步步高一拆为三，原来的影音视听业务归陈明永，后者成立了OPPO，一直发展到今天。
其实在1999年拆分之前，本分文化在步步高就已经有了“行为沉淀”：段永平等人离开原东家小霸王，向小霸王承诺“国内竞业期一年”只能开拓海外市场，但在俄罗斯市场惨败，这是承诺的代价。1996年步步高上线电子宠物产品，频繁发生偷盗事件，步步高不愿意对每个员工搜身，但又无法控制偷窃发生。人性管理成本过高，遂放弃这一产品，最终造成千万损失。1997年步步高遭遇资金链困难，欠上下游账款，生死存亡之前坦诚相待，让合作伙伴以货款入股或者步步高延期以高息付款。大多人选择了集体入股同舟共济，也形成了步步高股权上的独特架构：渠道商是股份合作者。
这也展现步步高对诚信、失败和利益的非凡理解。一个聪明的企业，不仅从自身的错误中学习，还会学习这个时代其他企业的错误，从他人错误中知道“何为不为”。只有将自身的后怕和他者的惨痛结合起来，才能构成企业内心自觉自醒的两极。
脱胎于步步高的OPPO成立于2004年。2004年是怎样的年份？
2004年是中国产业升级的元年。中国从过去“三来一补”轻工业阶段，进入“高科技附加值”阶段，中国人从“3亿件衬衫换一架飞机”的不公平交易中自觉自醒。有自尊心的企业家让比较优势发生动态改变，他们开始强调技术自主、大力研发投入，开始向价值链的上游去竞争，获得更大的生存空间。
2004年是所有制改革的关键年份。苏南模式（集体激励）完败于温州模式（私有产权），主流观点碍于意识形态的氛围，押注苏南模式，嘲讽温州商人。但苏南模式最终疲弱，苏南模式的企业家没有股权，大多利用职权挖空心思获得法外收益。但是，随着中国加入WTO，全球化接轨成为中国经济最强劲的引擎。私有产权和股份合作是全球通例，自然得到全国认可，在强烈的产权保护下，中国的企业家精神开始勃发。
2004年是产业升级时代与企业高度专业化时代快速并行的年份，低价值行业开始向内地或者周边转移，企业多元业态成为累赘。做工厂的还开一个招待客户的宾馆，成本过于繁重，同样，赚快钱和高杠杆运作渐渐被时代洪流不容。产业升级和专业化，催生了 “生意到品牌”的企业大时代，山寨品牌的不断消亡、代工品牌的不合趋势，只有专注于消费者需求的伟大产品才能支撑起真正一流的品牌。
观看他者的故事，以失败为镜像。后来作为投资家的段永平“心有戚戚”引用股神巴菲特的老搭档芒格的话：“如果我知道我会死在哪个地方，我就永远不去那个地方。”
这就是OPPO的“不为清单”（stop doing list）的由来：通过知道什么是不能做的，来逼近正确的事。“避开那些找死的地方，就可以获得更健康、更长久的企业命数”。
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不打民族牌：创立时受民族工业崛起、迎战外企风气的浸淫，步步高以民族品牌自豪，但后来OPPO领悟，民族牌人人都可以打，无论是联想、TCL还是爱多多，人人打意味着效用衰减。本质上，民族牌不带来竞争优势，最终的竞争还是产品力的竞争，还是得让消费者热爱，消费者的热爱无国界。
2. 少打价格战：一时的价格竞争是必要的，也是必须的，但动不动就打价格战的企业最终命运非死即伤，不能健康长久。消费者关心的，还是产品能不能带来真正的价值。
3. 无恒产无恒心：要有清晰的产权架构，创业者要有股权，核心骨干要有股权，否则不能激励真正的企业家。
4. 绝不会借钱：高杠杆和高负债是最危险的炸弹。前有类似“三九崩盘”之类大量悲剧，更要小心负债，不热衷于贷款。OPPO一直靠滚动积累的资金或投资收益来发展企业，几乎没有贷款。
5. 不做独行者：与企业上下游尽可能建立牢固的伙伴关系，一个人走得很快，一群人可以走得很远，困难时候抱团取暖。OPPO鼓励员工集体持股，鼓励代理经销商持股，形成牢不可破的利益共同体……
不了解所有历史，很难理解OPPO所秉持的本分文化形成的逻辑。
君子务本：本分文化的另一表达
OPPO创业之初就坚持本分文化，是为了解决企业的信任问题。本分文化规范了企业进行战略选择和产品创新上共识机制，也规范了内部人与内部人、内部人与外部人之间的行为。要知道规章制度并不能覆盖一切行为，在未覆盖地带，OPPO人临事前问一下彼此：这件事这样做，本分吗？答案就显而易见。
但是，百年未有之大变局下的经济周期波动、产业转型与升级的急速、Z一代用户的全面崛起、相关利益者的诉求增多、生态格局的愈发复杂，本分文化面临着 “进化更迭”。
打个比方：由于互联网和数字经济带来诸多商业模式上的挑战，比如：是否互联网渠道更优，而线下渠道属于落后模式？这就对擅长线下渠道的OPPO带来挑战。一时的弄潮思想主导、喧嚣的投资泡沫牵引之下，OPPO必须隔离外在的压力和诱惑，保持平常心态，回归事物的本源，更加合理地看待线上和线下关系。
“如何有所为有所不为”？除了犯错误及时纠正的“不为”之外，更重要的是，要学会在思想中演练，在现实中慎动。这就需要敢于质疑、敢于挑战，通过批判性思考，以抓住事物的本质。这是过往本分文化没有的内涵，必须予以增补。
再举一例，科技企业做产品，它其实也是一个践行伦理的过程。比如是否能控制倒卖用户隐私数据的行为？比如是否美化一个没价值的功能却宣扬为“黑科技”？再比如是否煽动社会情绪来购买功能落后的产品？“科技为人，以善天下”的伦理观，被OPPO纳入价值追求之中，做产品的本质也是一个守护和践行伦理的过程。
面对外在环境变化的本分文化更迭，让OPPO更能看清楚自己。有的企业会称自己是发烧者、有的企业会称自己是奋斗者、有的企业会称自己是非凡思想者。OPPO通过文化反推自身要努力成为“君子”。在中国传统文化中，尤其是梁启超先生的解释中：君子是平常人，但是有德行、有能力、有抱负、有变革、有担当。
在OPPO这里，“君子”就是遵循本分而发展本分。“君子”是更健康、更长久的刚健之气，是不占人便宜的操守、是有求责于己的气度、有科技为人、以善天下的抱负、是“利润之上追求”的期许，更是“即使没有承诺，本来应做的事情就应当做”。“务本”是一种行动逻辑和行事态度，拆解为两类，一种是本分文化带来本原思考；另外一种是本性乐观带来微笑前行。前一种属于行为层的风格，后一种是精神层的风格。“务本”意味着OPPO通过不断做事来不断行动。在诱惑的风口下或者在悲观气氛中，都要有所作为，有所进取。在批判思考的动态中坚守本分，在躬身入局的做事中理解本分。
君子务本：战略就是探索如何做正确的事？
什么是企业战略？在商学院的教研体系里面，早已有了很多阐述。
但是，人们往往喜欢企业战略想象对企业的“牵引”，忽略“企业天生的文化也决定了企业战略”这一根本力量。企业的文化，就像人的天性一样，面对重大的人生选择的时候，性格决定命运，而不是智力决定命运。所以，一个喜欢快速改变的企业文化倾向于采取更激进的发展战略；一个注重稳定和持续效率的企业则会采取稳健和渐进的战略路径。在OPPO的本分文化中，“做正确的事”是第一位的，就是从用户导向出发，打造伟大产品。OPPO以此为战略，服务于核心技术的研发，聚焦企业产品的核心竞争力。
我们不能简单地将此归位于“企业战略就是产品战略”。因为满足消费者需求的伟大产品，它的背后既有通用的部分，也有差异化的部分。通用的部分，需要整个手机产业链的共同进步。差异化的部分，是企业通过选择不同的技术研发路线来实现。而手机行业出现的诸多伟大产品，都是开放共融下的产业链整体创新和企业的差异化创新。
不同于孤立替代，OPPO坚持强调开放共融式创新，也是君子务本的气质使然，它体现在产品上主要是：差异化战略和聚焦战略。差异化战略通过提供独特价值吸引客户，聚焦战略则在特定领域进行策略聚焦。我们知道，在企业价值观上注重控制和效率的“黑寡妇型企业”是不会选择差异化战略的。差异化战略的前提是，承认外生环境的供应链价值，认为整个产业链上的企业、院所、平台进行协作创新，提高协同效率是最佳的产业创新环境。OPPO喜欢以产学研用的联动合作，构建共生共融的创新网络，在创新网络中找到消费者最希望满足的“痛点”，从而采用差异化下的硬核科技投资方式，让OPPO的产品变得更加独特出色，也能推动产业链整体创新水平的提升，让创新变成一种“只为美好不唯赢”。在开放共融的产业链合作中，参与各方也会存在利益冲突和制约关系，这种相互掣肘的状态，可以通过协商实现共同进步，即使一时解决不了，也可以用时间来换取缓和。相反，如果各方选择独立自主研发并脱钩，很可能陷入“相互下绊子、相互扔刀子”的长期非合作博弈，最终让创新变成了极端情绪化下的封闭创新和划分阵营式购买，从而导致长期利益的巨大损失，甚至带来不可测量的冲突。
*图片来源OPPO
OPPO的产品，符合开放共融式创新，它的形态经常出人意表，但又让人觉得情理之中。它的每一次创新都变成下一次产业链的共识，推动了手机产业链的整体进步。例如，2008年OPPO推出微笑手机（功能机），让HI-FI音质和手机完美融合，让“音乐手机”成为当年最为轰动的手机爆款，也让手机行业高度重视音质表现；2012年OPPO推出的R系列开启自拍美颜时代，石破天惊地让手机的前置摄像头超过了后置摄像头，满足了“颜值正义高自尊”的用户需求，催生了整个手机行业的“自拍运动”；2013年OPPO推出操作系统ColorOS，被认为是安卓阵营最具创造力的“软硬服三位一体”，它让手机厂商的定制系统，从简单的UI界面变成深度的系统自研；2014年OPPO将充电绝招变成闪充绝学，自研的VOOC让“充电5分钟，通话两小时”成为业界最为侧目的声音，现在手机厂商都将充电续航作为“军备竞赛”的核心卖点；2020年OPPO推出新Find系列，“两块芯片驱动一帧影像”，移动影像科技成为OPPO新的便签，开风气之先推动了手机影像强算力和美算法的空前融合；在2021年开启的折叠屏时代，OPPO更是当之无愧的创新引领者，根据消费者对折叠屏手机痛点的需求序列，设计出折叠屏的创新路径：第一代解决折痕问题、第二代解决轻薄问题、第三代解决旗舰体验问题。OPPO是第一家让价格高高在上的折叠屏手机实现了“尝鲜到常用”的消费大转换，还将完成从“新颖形态到旗舰影像”的全能型触达。
*图片来源OPPO
君子务本：产品设计的本源思考
OPPO君子务本的企业文化，也深刻地影响产品设计。
OPPO以用户导向为创新方向、满足用户的深层次痛点序列为创新策略，但它需要完成一个“惊险的一跃”：产品放在用户手上的时候，用户通过使用它，所产生的体验，形成对这一创新的全部好感，否则用户感受不到OPPO创新，就不会为产品买单。于是，OPPO从文化延伸到产品上的理念就是：易简设计。
易简设计，就是将复杂留给自己，将简单留给用户，让用户在愉悦中产生对OPPO创新的真实好感。从体验上看，用户使用产品中有一种“无负担的优雅”，这种优雅来自于操作上的简约和效果上的舒服：用户每一步操作都尽量行为无负担，每一步操作都具有不可或缺的意义。当用户使用产品不仅感觉到有效，而且感觉到优雅，那么他对产品的态度就从“偏好”转成“偏心”。用户不是用头脑爱这个产品，而是真心喜欢这个产品。
以小折叠手机 OPPO Find N2 Flip为例。它的小外屏交互独具一格。“大比小好，方比圆好，竖比横好”，这一OPPO的小折叠屏口诀就包含了易简设计的精神外显。其他友商将小外屏做成圆形，貌似很精巧，却让小外屏沦为“不实用的美丽小废物”，因为圆形小外屏读取信息量有限，交互能力薄弱。OPPO尽量将外屏做到“恰到好处的大”，有意思的是这个小外屏是竖的，跟展开后的直板屏的形态是一样的，小外屏是直板屏的迷你版。这样做的设计含义是：保证用户在使用两块竖屏的时候不用切换使用。
OPPO Find N3系列手机产品 *图片来源OPPO 小外屏是“轻交互”，让用户与小折叠屏手机保持一种理性的、必要的疏离关系，在某种程度上降低了对智能手机的投入度，这其实满足了高感性人群不愿意成为被手机完全俘获（手机僵尸）的一种内在需求。这群高感性的主要群体可能是精致女性，她们不像那些男性精英对手机的依赖是全天候的。她们知道什么时候暂时屏蔽自己与手机的关系，用轻交互的模式与之周旋。OPPO Find N3 Flip也可以自由悬停拍摄，一般人觉得这是为了解放双手，还不是拍摄的“最嗨点”。OPPO引入过往DV相机的拍摄体验，设计出类似DV手持的熟悉手感，这也是易简设计的延续。录制视频时，OPPO Find N3 Flip内外双屏都可以同时预览画面，外屏作为拍摄监视，内屏作为操作界面，被拍摄对象可以根据外屏来进行意见沟通，从而达到拍摄的全方面高效。在自拍方面，小外屏增加了预先观赏，被拍摄对象可以看到自身在取景框中的效果。因为是用外置摄像头（OPPO与哈苏相机联合研发）拍摄的自拍，比内置摄像头更强大更清晰。最关键是更可控的影像沟通：在拍摄的同时，就可以进行一致性的意见沟通，从而减少了摄影师的“专断”。也就是说，通过一个复杂的折叠铰链设计，实行了摄影关系的简单反转。
这种用户体验上的“易简”背后有非常深刻的人因思考。从进化心理学来看，OPPO Find N 系列的内外屏就像大脑处理信息的两种不同模式：一种是符合直觉的、快速型的；一种是符合理性的、慢速型的。小外屏只提供必要信息，避免分心；大内屏满足对复杂信息的探索与沉浸。折叠的本质就是对脑区反应的不断切换，提供了人们对不同环境的互动能力，以及这个过程中人们的情绪差别。
君子务本：将“同事”变成“同道中人”
在现代经济学里面，企业的组织形态是用资本来概括的。资本是一个中性的、非批判意味的词语，它最简单的含义是在未来可以创造收入流的生产要素。段永平认为：“买股票就是买公司，而公司的目前价值就是公司未来产生现金流的折算（即折算为现在的价格）。”
对于一个企业来说，财务投资者带来资本，因为投入了未来可以赚钱的本钱；没本钱但有脑子的企业家也是资本，因为他有智慧、有企业家精神，所以他们的资本是企业家精神资本；企业员工也是资本，他们投入劳动，在未来获取连续的报酬，他们投入的是人力资本；代理经销商需要进货卖货，他们投入的是商业资本……
不同资本形态的组合关系就是现代企业。企业经营的高下，并不是有了这套组合就可以衡量经营效果，而是从不同资本贡献角度进行分解测算。真正决定这个企业最终的经营效率，是所谓全要素生产率，也就是说，不同资本之间相互配合所形成那个“多出来”的生产力。
对于这“多出来”的生产力，诺奖经济学家科斯有一个说法叫交易费用（Transaction Costs）。如果市场可以完成所有的交易，其实人们不需要加入企业，只需要做好手头工作，然后等待上下游来交易。比如鞋厂不需要存在，卖鞋人可以从皮商那里进货，交给下一个缝布人……一直到最后一个工序的提供者，然后卖鞋人即可开卖，这样，市场经济只需要集市，不需要企业。但为什么不同工种配合的企业是经济主体形态一定是企业解决某个核心问题，科斯的答案：降低了交易费用。
交易费用是什么？是“鸡同鸭讲”，是“信息鸿沟”，是“讨价还价”，是“尔虞我诈”，是“迟疑不决”，是“同戏拆台”……交易费用就像摩擦力一样，不同路面会有不同的摩擦力，摩擦力会有大小，但是它不会凭空消失。企业比个人在集市交易费用要小，所以才有企业，企业一定会有其他的交易费用，不同企业的交易费用不同。
如果企业里的所有人都有一个共同的意识克服交易费用，尽量减少“鸡同鸭讲” “信息鸿沟”“讨价还价”“尔虞我诈”“迟疑不决”“同戏拆台”……那么，企业就会配合得更好，大大增加相互的信任感，大大多出“一块生产力”，就会在市场的长期竞争中处于优势。
在OPPO这里，这个共同的意识就是 “君子务本” ，它也黏合了企业的资本结构，将企业家精神资本、员工的人力资本、代理伙伴的商业资本，全部黏合在一起。它降低了整体交易成本，提高了企业的运作效率。最核心的是，降低了企业全链路的信任成本。企业的高管知道“君子务本”黏合的企业不会有系统性败德行为；企业的员工知道这家企业不会有“反人性的管理”；代理和销售知道这家企业不会有“机会主义行为”、随意伤害自己或者消费者的利益……
“君子务本”推动了用户导向的组织形态。企业所有利益都是激励相容的，于是利益的唯一来源就是为消费者创造价值。企业的每一分子都会根据自己所处的位置来反馈、理解和满足消费者，产品部门会通过技术差异化来满足消费者应该满足而未被满足的需求。OPPO上上下下和所有的合作伙伴，都能通过深度洞察消费者未能满足的那一部分需求，进行科技投入、产品研发和高效销售，最终让消费者在获得需求满足时伴随着美好的体验。营销传播以高效率为核心诉求，代理和经销商们不仅准确传达产品的价值，而且及时传递消费者的意见，动态累积消费者的反馈素材……
在OPPO创业早期，从功能机转型智能机，因为产品不够适销对路，遭遇库存积压危机。OPPO的管理层觉得企业可能要破产了，一定要“体面地破产，不要对员工、供应商留下欠账，不要给任何伙伴带来太多的麻烦”。恰恰是因为这种“君子务本”的气质，这种“体面破产、照顾好大家”的信任感，让供应商、渠道商甚至普通员工都非常感动，他们认为君子不应该倾覆，君子不应当蒙尘。他们认为，在危机时刻做对的事，就是让OPPO和大家一起活下来，他们相信休戚与共，相信伙伴的力量，他们放弃了自己一时的所得，甚至拿出自己的储蓄，伸手援助OPPO，经过大家一起努力拼死相救，OPPO化解了最大的一场危机。
“君子务本”也被OPPO贯彻在日常经营思想之中。“君子务本”是“反啄序原则”，所谓“啄序”，是禽类动物界的一个普遍性法则。比如喂鸡，鸡群里必定有一只特别雄壮的鸡会先啄食，此时其他鸡都不敢动。然后，是次一级雄壮的鸡吃，最后轮到那些普通的鸡，这就是“啄食序列”。这个序列象征了强者的话事，弱者接受“涓滴效用”，利益结构是从中心到边缘，利益大小因权力比重逐层分配。在OPPO这里，是先离消费者最近的小经销商赚到钱，其次是让深度合作伙伴的代理商们赚到钱，最后才是OPPO公司赚钱。因为小经销商抗风险能力最低，是OPPO渠道的“毛细血管”，不能让他们“堵塞”，不能让他们承担任何风险。这显示了“君子务本”里“权力-责任-风险”的相互平衡。弱者无忧，强者无惧，在日常中就创造了信任感。
君子务本：文化“塑造”品牌
企业塑造品牌的方式，主流模式是所谓“卖点强行推销”。这种思想被总结、放大、体系化，尤其是1970年代，学者里斯和特劳特将其嫁接到“心智进化论”，总结为定位理论（positioning）。观点很简单：从消费者的角度看，记忆在人类进化过程中是稀缺的，他们往往只能记住第一。品牌在消费者心目中，必须要有一个简单明确的定位，该定位与产品的品类相联系，然后商家通过广泛的传播轰炸，甚至让消费者“无所适从”地接受到这些信息，从而占据消费者非常稀缺的心理资源。
定位理论最大的问题是将消费者想得过于简单。消费者仅仅是“需要争夺他们记忆资源的某类生物体”，定位也许适用于功能点单一的品牌，比如洗发水、酒类、凉茶或者口香糖。据说定位理论最大的一个笑话来自于他们给华为公司做诊断，定位的理论家们认为华为一直是to B品牌，当华为转型做智能手机时，消费者肯定不会买账华为的to C品牌属性。定位理论家的建议让华为非常反感，让华为手机改名会与过往切割。华为反问：to B品牌既然不面向大众消费者，难道消费者也会有记忆点吗？为什么消费者会牢牢记住华为是个to B的品牌？为什么华为做to C品牌不能在原有记忆轨迹上升级呢？
最后，华为成为中国手机的骄傲。
消费者有“灵与肉”两个部分，肉是消费者对产品的体验，灵是消费者对产品背后企业文化的感知。直接用标语“轰炸”消费者心智的策略是失当的，因为消费者不是“天生白板”，不是随意捏的泥人。消费者在成长的过程中会有自己的思想见解、梦想、审美趣味和世界观。这些个体汇聚在一起形成的集体意识，统称为消费者的民间“意识形态”，可以简化为三个问题：他们最会被什么打动？他们最渴望的表达是什么？他们最希望成为什么？
对于企业来说，他们的品牌文化如果想要真正成功，就要在某一个阶段去缓解和满足当时消费者精神意识上痛点。也就是说，企业“用伟大产品来满足消费者的肉”之外，也需要“用企业文化来响应消费者的灵”。前提条件是，这是企业自发品牌文化流淌，不是为了消费者的精神需求而刻意做的迎合。它是企业的自然本性的精神沟通，而不是企业迎合时代风向的扭曲设计。
除了缓解消费者精神上的痛点之外，它自然也会给业界带来精神上的启示。
目前，全球经济周期出现大拐点、全球地缘政治出现大变动、全球手机竞争格局出现大变化，都让OPPO面临的社会生态和社会语境发生了巨大的变化。从某种意义上，2023年是手机行业真正意义上的艰难之年，从全球市场的洗牌到中国市场的疲软，从产业链前端到后端，从市场数据到市场体感，中国企业都有强烈的“紧缩感”和“失去感”。
市场起伏冷暖都由市场规律决定，但如何面对冬天和走出冬天，信心坚定永远是第一位的。就像君子面对困境，从来只为道谋不为身谋，困于道对君子而言乃是天数，越是困境君子越能磨练自己的心性。
从这个意义上，“君子务本”是一种长期主义的乐观性磨砺。OPPO从来不相信有所谓一招制胜的捷径，只有步步为营做好产品，才是最有力的行动。OPPO的“君子务本”，也是中国一大批脚踏实地企业的缩影。越是困难的时候，一大批踏实站在大地上的中国企业、中国企业家，乃至所有的行动派们，自然而然给整个社会带来了一种信念和信心。悲观的严阵以待，不如务实的“乐观”。
这就是OPPO给中国科技企业的启发：君子务本，微笑前行。
